Vivienda de Interés Social (VIS)
¿Qué es una Vivienda de Interés Social?
La Vivienda de Interés Social (VIS) es aquella vivienda dirigida a las personas menos favorecidas de nuestro país y las cuales devengan menos de cuatro (4) salarios mínimos mensuales legales vigentes, cuenta con un subsidio de vivienda otorgado por: LAS CAJAS DE COMPENSACION FAMILIAR Y EL GOBIERNO NACIONAL; este se puede recibir en dinero o especie).
EEl valor máximo de la vivienda de interés social (VIS) será de 135 SMLMV, es decir, $62.302.500 con base en el SMLMV de 2008. De igual forma, y con el propósito de incorporar principios que incentiven mayor competencia y flexibilización en el mercado VIS, no se definirán tipos de vivienda.
Para la Para la Vivienda de Interés Social Prioritaria (VIP), se definirá un tope indicativo de 70 SMLMV, es decir, $32.305.000 con base en el SMLMV de 2008, el cual será aplicable a las viviendas adquiridas con recursos del Programa de Subsidio Familiar de Vivienda del Gobierno Nacional.
Ajuste diferencial de los SFV (SUBSIDIO FAMILIAR DE VIVIENDA). Conforme a la segmentación de la demanda por su vinculación al mercado laboral y nivel de ingresos, el programa de Subsidio Familiar de Vivienda implementará las siguientes estrategias:
Para los hogares vinculados a la economía informal el monto del SFV (SUBSIDIO FAMILIAR DE VIVIENDA) se definirá en función inversa a su puntaje Sisbén. A mayor puntaje de Sisbén el monto del Subsidio será menor.
Para el esquema que atiende a los hogares vinculados a la economía formal (asalariados), los montos de subsidio se definirán en función inversa al nivel de ingreso del afiliado. A mayor salario el monto del Subsidio será menor.
martes, 27 de abril de 2010
TRATADO DE LIBRE COMERCIO CON PANAMA
Panamá y Colombia iniciarán negociación de TLC el 15 de marzo
Panamá será la sede el próximo 15 de marzo de la primera ronda de negociaciones para la firma de un Tratado de Libre Comercio (TLC) con Colombia, anunció este jueves el ministro de Comercio e Industrias panameño, Roberto Henríquez.
Panamá será la sede el próximo 15 de marzo de la primera ronda de negociaciones para la firma de un Tratado de Libre Comercio (TLC) con Colombia, anunció este jueves el ministro de Comercio e Industrias panameño, Roberto Henríquez.
"Vamos a tener la primera ronda en Panamá del 15 al 19 de marzo y la segunda del 12 al 16 de abril", indicó Henríquez junto a su homólogo colombiano, Luis Guillermo Plata.
Ambos funcionarios firmaron en Panamá el documento marco de las negociaciones del TLC, que las autoridades esperan concluir en mayo.
Tanto Plata como Henríquez destacaron que el Tratado de Libre Comercio que ambos países quieren firmar es de "última generación", dado que no sólo trata de bienes y servicios, sino que incluye la protección de los derechos ambientales y laborales y el apoyo al concepto de desarrollo sostenible.
La negociación se desarrollará en 15 mesas que negociarán 24 capítulos como acceso a mercados, procedimientos de origen, administración aduanera, medidas sanitarias, defensa comercial, contratación pública, inversiones, telecomunicaciones y propiedad estatal, entre otros.
"A través del diálogo y una comprensión profunda de las necesidades y sensibilidades de cada país, lograremos alcanzar ese resultado", dijo Plata.
"Yo estimo que este tratado, en cinco años, va a ver duplicado el comercio entre Panamá y Colombia que existe en este momento", añadió Henríquez.
El intercambio comercial entre Panamá y Colombia ha pasado de 160 millones de dólares en 2005 a cerca de 300 millones de dólares en 2009, sin incluir las cifras correspondientes a la zona franca de Colón, según datos de la Cámara de Comercio, Industrias y Agricultura de Panamá.
Panamá exporta Colombia filetes de pescado, mariscos y lácteos, entre los principales productos, e importa de Colombia libros de texto, materia prima para la construcción, medicamentos y artículos de cuidado personal.
Las inversiones colombianas en Panamá entre 2003 y 2008 totalizaron más de 1.000 millones de dólares, al tiempo que las inversiones de Panamá en Colombia suman unos 759 millones de dólares.
Panamá será la sede el próximo 15 de marzo de la primera ronda de negociaciones para la firma de un Tratado de Libre Comercio (TLC) con Colombia, anunció este jueves el ministro de Comercio e Industrias panameño, Roberto Henríquez.
Panamá será la sede el próximo 15 de marzo de la primera ronda de negociaciones para la firma de un Tratado de Libre Comercio (TLC) con Colombia, anunció este jueves el ministro de Comercio e Industrias panameño, Roberto Henríquez.
"Vamos a tener la primera ronda en Panamá del 15 al 19 de marzo y la segunda del 12 al 16 de abril", indicó Henríquez junto a su homólogo colombiano, Luis Guillermo Plata.
Ambos funcionarios firmaron en Panamá el documento marco de las negociaciones del TLC, que las autoridades esperan concluir en mayo.
Tanto Plata como Henríquez destacaron que el Tratado de Libre Comercio que ambos países quieren firmar es de "última generación", dado que no sólo trata de bienes y servicios, sino que incluye la protección de los derechos ambientales y laborales y el apoyo al concepto de desarrollo sostenible.
La negociación se desarrollará en 15 mesas que negociarán 24 capítulos como acceso a mercados, procedimientos de origen, administración aduanera, medidas sanitarias, defensa comercial, contratación pública, inversiones, telecomunicaciones y propiedad estatal, entre otros.
"A través del diálogo y una comprensión profunda de las necesidades y sensibilidades de cada país, lograremos alcanzar ese resultado", dijo Plata.
"Yo estimo que este tratado, en cinco años, va a ver duplicado el comercio entre Panamá y Colombia que existe en este momento", añadió Henríquez.
El intercambio comercial entre Panamá y Colombia ha pasado de 160 millones de dólares en 2005 a cerca de 300 millones de dólares en 2009, sin incluir las cifras correspondientes a la zona franca de Colón, según datos de la Cámara de Comercio, Industrias y Agricultura de Panamá.
Panamá exporta Colombia filetes de pescado, mariscos y lácteos, entre los principales productos, e importa de Colombia libros de texto, materia prima para la construcción, medicamentos y artículos de cuidado personal.
Las inversiones colombianas en Panamá entre 2003 y 2008 totalizaron más de 1.000 millones de dólares, al tiempo que las inversiones de Panamá en Colombia suman unos 759 millones de dólares.
LIQUIDACION DE AFORO
La liquidación de aforo es una liquidación que realiza la Dian para determinar la obligación tributaria del contribuyente cuando este ha omitido presentar la declaración respectiva.
Recordemos que los contribuyentes tienen la obligación de presentar su declaración de renta o de Iva entre otras, en la que se determinan los valores a pagar, y de no hacerlo, será la Dian la que mediante liquidación de aforo determine el impuesto y demás obligaciones del contribuyente.
Recordemos que los contribuyentes tienen la obligación de presentar su declaración de renta o de Iva entre otras, en la que se determinan los valores a pagar, y de no hacerlo, será la Dian la que mediante liquidación de aforo determine el impuesto y demás obligaciones del contribuyente.
Producción de petróleo aumenta 20,2% interanual en enero
Bogotá. La Agencia Nacional de Hidrocarburos informó que el mes pasado la industria petrolera colombiana produjo 742.000 barriles en promedio diarios (bpd).Esta cifra supera en 125.000 barrilles bpd con respecto a la cifra que se registró durante el mismo mes de 2009.Este incremento se dio a causa de los descubrimientos de pozos petroleros y por aumento del desarrollo en los campos maduros.
Bogotá. La Agencia Nacional de Hidrocarburos informó que el mes pasado la industria petrolera colombiana produjo 742.000 barriles en promedio diarios (bpd).Esta cifra supera en 125.000 barrilles bpd con respecto a la cifra que se registró durante el mismo mes de 2009.Este incremento se dio a causa de los descubrimientos de pozos petroleros y por aumento del desarrollo en los campos maduros.
Exportaciones café de Colombia, México y Centroamérica cayeron en enero
México D.F.. Los envíos del grano desde estos países se desplomaron 40,2 por ciento a 1.281.613 sacos de 60 kilos, dio a conocer la asociación de productores Anacafé. En igual período del año pasado se exportaron 2.142.247 sacos.Entre octubre a enero, cosecha de 2009 – 2010, Colombia, México y Centroamérica han exportado 5.644.603 sacos de 60 kilos, lo que representa un descenso de 28,2 por ciento, respecto al mismo lapso del año anterior.
México D.F.. Los envíos del grano desde estos países se desplomaron 40,2 por ciento a 1.281.613 sacos de 60 kilos, dio a conocer la asociación de productores Anacafé. En igual período del año pasado se exportaron 2.142.247 sacos.Entre octubre a enero, cosecha de 2009 – 2010, Colombia, México y Centroamérica han exportado 5.644.603 sacos de 60 kilos, lo que representa un descenso de 28,2 por ciento, respecto al mismo lapso del año anterior.
Crédito agropecuario creció 20,7% en enero
Bogotá. En el primer mes del año, los productores recibieron 351.010 millones de pesos en créditos nuevos frente al mismo período de 2009, cuando se entregaron recursos por 290.914 millones de pesos.El ministro de Agricultura y Desarrollo Rural, Andrés Fernández Acosta, explicó que del Fondo para el Financiamiento del Sector Agropecuario (Finagro) se redescontaron 349.729 millones de pesos y el Banco Agrario de Colombia con sus recursos ordinarios aportó 1.281 millones de pesos. "En lo que tiene que ver con colocaciones crediticias en el sector, el Banco Agrario ha aportado 70 por ciento del financiamiento recibido por los productores agropecuarios en el período", manifestó Fernández. Sumados los desembolsos por redescuento y los otorgados con sus recursos ordinarios, el Banco entregó créditos por 246.155 millones de pesos.El jefe de la cartera agropecuaria indicó que del total de créditos otorgados, 15,1 por ciento se destinó a capital de trabajo (52.984 millones de pesos), 38,9 por ciento a inversión (136.791 millones de pesos) y 45,9 por ciento a normalización de cartera (161.235 millones de pesos). Con la implementación del Plan de Alivio a la Deuda Agropecuaria (Pada) se canalizaron 161.235 millones de pesos en créditos nuevos para normalización de pasivos de pequeños y medianos productores permitiéndoles ser nuevamente sujetos de crédito.
Bogotá. En el primer mes del año, los productores recibieron 351.010 millones de pesos en créditos nuevos frente al mismo período de 2009, cuando se entregaron recursos por 290.914 millones de pesos.El ministro de Agricultura y Desarrollo Rural, Andrés Fernández Acosta, explicó que del Fondo para el Financiamiento del Sector Agropecuario (Finagro) se redescontaron 349.729 millones de pesos y el Banco Agrario de Colombia con sus recursos ordinarios aportó 1.281 millones de pesos. "En lo que tiene que ver con colocaciones crediticias en el sector, el Banco Agrario ha aportado 70 por ciento del financiamiento recibido por los productores agropecuarios en el período", manifestó Fernández. Sumados los desembolsos por redescuento y los otorgados con sus recursos ordinarios, el Banco entregó créditos por 246.155 millones de pesos.El jefe de la cartera agropecuaria indicó que del total de créditos otorgados, 15,1 por ciento se destinó a capital de trabajo (52.984 millones de pesos), 38,9 por ciento a inversión (136.791 millones de pesos) y 45,9 por ciento a normalización de cartera (161.235 millones de pesos). Con la implementación del Plan de Alivio a la Deuda Agropecuaria (Pada) se canalizaron 161.235 millones de pesos en créditos nuevos para normalización de pasivos de pequeños y medianos productores permitiéndoles ser nuevamente sujetos de crédito.
PLAN VALLEJO
Uno de los aspectos que más tienen en cuenta las empresas, a la hora de planear sus actividades, es el dinero que deben pagar a los gobiernos de los países por realizar esas actividades. Este dinero se denomina impuestos. Un ejemplo de impuesto es el dinero que deben pagar las empresas por el derecho a traer, desde otros países (importar), maquinas y diferentes tipos de bienes que ellas necesitan para poder elaborar sus propios productos.
En el año 1959, el gobierno colombiano de ese entonces creó una estrategia que prwetendía estimular a las empresas colombianas para elaborar productos y servicios que luego se enviaran y vendieran en el exterior; es decir, se exportaran. Esa estrategia se denominó el “Plan Vallejo”.
El Plan Vallejo consiste en permitir que las empresas colombianas que hacen productos para exportar no tengan que pagar la totalidad de los impuestos ?o sólo deban pagar parte de éstos al gobierno? por traer las cosas que necesiten desde otros países; es decir, por importarlas. Inclusive, aquellas empresas que no exporten algún producto, sino que su actividad sea prestar algún servicio que colabore con la elaboración o envío de productos para exportar, y que también necesiten artículos provenientes de otros países para poder prestar su servicio, se pueden beneficiar del Plan Vallejo.
La industria química y la industria del cartón y el papel, las cuales necesitan gran cantidad de maquinaria y bienes importados para su producción, son dos ejemplos del sector industrial que se han beneficiado considerablemente de las rebajas totales o parciales en los costos gracias al Plan Vallejo.
Para las empresas colombianas, el Plan Vallejo representa un gran ahorro de dinero, lo que permite que sus productos tengan menores costos de elaboración y, por lo tanto, un precio de venta menor, de tal manera que éstos se pueden vender mejor en los mercados internacionales.
Se puede concluir que el Plan Vallejo beneficia a las empresas colombianas, puesto que pueden vender mejor sus productos tanto en el exterior como al sector económico al cual ellas pertenecen y al país en general.
Para la escritura de este documento se consultó la página de internet del Ministerio de Comercio Exterior de la República de Colombia, la cual contiene más información sobre los aspectos legales, los trámites y contactos necesarios para acceder al Plan Vallejo.
Más información complementaria para este tema puede ser consultada en los documentos Balanza comercial , Impuestos ,Factores de producción y Globalización , disponibles en la Biblioteca virtual de economía.
parte cuenta con 181 programas aprobados y un cupo autorizado de US$ 654 millones, superando el cupo aprobado al sector metalmecánico de US$ 371 millones (Ministerio de Comercio Exterior, 1997e).
FLUJO COMERCIAL BAJO EL PLAN VALLEJO
Antes de profundizar en los sectores productivos que han exportado bajo el Plan Vallejo, vale la pena observar primero el monto agregado de exportaciones e importaciones Plan Vallejo, para indagar sobre el grado de dependencia de importados de dichas exportaciones -valor de exportaciones por dólar importado- y así empezar a dilucidar la posible efectividad del incentivo.
Retomando las estadísticas de Gómez (1996), se observa en el Cuadro 10.3 cómo, entre el período 19821995, la participación de las exportaciones por Plan Vallejo en el total exportado osciló entre el 21.1% y el 41.6%, porcentajes nada despreciables que reflejan la importancia del mecanismo como promotor de las exportaciones en el país. El aumento en la participación de las exportaciones gracias al Plan Vallejo en los años de apertura refleja que el mecanismo continúa siendo vigente, a pesar de la rebaja arancelaria y el desmonte de restricciones de índole cuantitativa implantados en el contexto de la internacionalización de la economía.
Por su parte, las importaciones por Plan Vallejo representaron, en el período 1982-1995, entre un 2.7% y un 7.9% con un nivel excepcional del 12.5% en 1991 y al igual que las exportaciones, presentaron una tendencia creciente en el tiempo. En el período analizado, por cada dólar importado bajo el sistema de Plan Vallejo se registraron por la menos 3.4 dólares de exportación. Estos datos reflejan la relevancia del sistema Plan Vallejo como incentivo a las exportaciones del país, incluso durante el período de apertura.
COMPOSICIÓN SECTORIAL DE LAS EXPORTACIONES
En el período comprendido entre 1985 y 1990, la estructura sectorial de las exportaciones por Plan Vallejo (según clasificación CIIU cuatro dígitos) no se modificó considerablemente. El cambio más importante se debió al gran dinamismo de las exportaciones del sector minero; mientras que en 1985 el sector de la explotación de minas de carbón participó en 3.2% del total exportado por Plan Vallejo, en 1990 alcanzó una participación del 27 .2%, llegando a ser el principal sector usuario de este mecanismo.
Entre los sectores que más utilizaron el sistema Plan Vallejo en los años 1985 y 1990 se destacan: el sector agropecuario, las industrias básicas de hierro y acero, la fabricación de textiles, la elaboración de cemento, prendas de vestir, envases, cajas de papel, resinas sintéticas, fibras artificiales, pescado, abonos y plaguicidas. (Cuadro 10.4 y Cuadro10.1Anexo).
Se observó un alto nivel de concentración en las exportaciones bajo el Plan Vallejo: en 1990 dos productos representaron el 42.3% del valor total exportado y los primeros trece, el 67%. Los principales productos exportados bajo el Plan Vallejo fueron: plátano, ferroníquel, cemento, cajas de cartón, tejidos de algodón y hullas carbón-. Se destaca el hecho de que en los dos últimos años del período, las exportaciones de hulla y flores presentaron un gran dinamismo y, en consecuencia, incrementaron su participación ampliamente. (Cuadro 10.5 y en el Anexo, Cuadro 10.2A, se pueden observar las participaciones de los primeros cincuenta productos en el período).
La situación anterior no cambió radicalmente en el período de apertura 1991-1996. Los sectores producción agropecuaria y explotación de minas de carbón se destacan por haber sido los principales usuarios del sistema Plan Vallejo (Cuadro 10.3A). En efecto, las exportaciones del sector de producción agropecuaria alcanzaron una participación, en cada uno de los años, superior al 22% del valor total exportado bajo el Plan Vallejo, mientras que la del sector de explotación de minas de carbón llegaba al 14% .
Las exportaciones por Plan Vallejo en sectores corno fabricación de productos alimenticios, fabricación de textiles y fabricación de sustancias químicas industriales participaron, respectivamente, con más del 6% del total exportado bajo este sistema, en cada uno de los años del período en referencia.
Por su parte, los sectores usuarios del Plan Vallejo que resultaron tener el comportamiento más dinámico (5) fueron, en su orden, los de industrias básicas de metales no ferrosos, industrias de bebidas, fabricación de papel y productos de papel y fabricación de productos plásticos ( Cuadro 10.4A).
Uno de los objetivos para adoptar el sistema importación-exportación del Plan Vallejo fue el de ampliar la base exportadora del país, promoviendo las exportaciones no tradicionales. Por tal motivo, es importante vislumbrar en qué medida estas exportaciones se han apoyado en dicho mecanismo de fomento. En el período 1991a 1995, en promedio, el 58% de las exportaciones no tradicionales del país se realizaron utilizando los beneficios del Plan Vallejo. El Cuadro 10.5A del Anexo, detalla, para los diferentes sectores, la participación de las exportaciones no tradicionales por Plan Vallejo en el contexto total de las exportaciones no tradicionales en sus -respectivos sectores. Tomando el promedio simple para el período 1992-1995, se observan varios sectores con una participación mayor al 70%. Entre ellos: la producción agropecuaria, la extracción de minerales no metálicos, la fabricación de papel y productos de papel, la fabricación de sustancias químicas industriales y la fabricación de vidrio y productos de vidrio.
Otros doce sectores industriales exportaron, en promedio, entre el 50% y el 70% del total de sus exportaciones no tradicionales bajo el sistema Plan Vallejo: la industria del tabaco, la fabricación de textiles, la fabricación de prendas de vestir (excepto calzado), la fabricación de productos de caucho, la construcción de maquinaria, aparatos y accesorios eléctricos, entre otros.
Finalmente, conviene identificar las exportaciones por Plan Vallejo a nivel producto para conocer en mayor detalle el tipo de bienes más favorecidos por este mecanismo. El Cuadro 10.6 revela los principales productos de exportación en el período 1993-1996. Obsérvese cómo predominan los productos agrícolas sobre los productos industriales y como el porcentaje exportado por Plan Vallejo -en las exportaciones totales del respectivo producto supera en varios casos el 90%. La concentración de productos exportados bajo Plan Vallejo es elevada: siete productos participaban en 1995 con e137% exportado bajo este mecanismo y los primeros cuarenta productos con el 66%. El Cuadro 10.6A del Anexo, detalla los cincuenta principales productos exportados mediante el Plan Vallejo.
COMPOSICIÓN SECTORIAL DE LAS IMPORTACIONES (6)
En el período 1985-1990 se observó una creciente participación de los bienes de capital con respecto de las materias primas e insumos -bienes de consumo e intermedios- en el total de importaciones realizadas bajo el Plan Vallejo. Los bienes de capital pasaron de representar un 17% en 1985 aun 30% en 1990, aunque las materias primas e insumos siguieron conservando la mayor participación, un 70.2% en 1990. Esto refleja, en parte, la mayor importancia del mecanismo para el caso de importación de materias primas (Gráfico 10.1).
En el período de apertura (1991-1995) la importación de bienes de capital empezó a reducir su participación en el total de importaciones por Plan Vallejo, descendiendo del 30% en 1990 al 24% en 1995.
Las principales importaciones de maquinaria, materias primas e insumos efectuadas en el período 1985-1990, correspondían especialmente a productos como sustancias químicas industriales con una participación cercana al 18%- maquinaria y equipo especial (16%); pulpa de madera y papel (11%); resinas sintéticas y fibras artificiales (7%); prendas de vestir (5%); textiles (5%); abonos y plaguicidas (4%) y producción agropecuaria (3%). En 1990, bienes de estos sectores participaron con el 71% del total importado por Plan Vallejo (Cuadro 10.7 A, Anexo ).
Por su parte, en el período de apertura, los bienes importados correspondieron en su mayoría a materias primas. Las importaciones realizadas en el período 1990-1995, bajo la modalidad del Plan Vallejo, favorecieron prioritariamente el abastecimiento de sustancias químicas industriales, maquinaria no eléctrica, textiles y papel y productos de papel. Estas importaciones tuvieron participaciones en el total importado bajo el Plan Vallejo en un rango que osciló entre el 9.2% y el 23. 7% para el período analizado. Otros insumos que se han venido importando pero en menor medida que los anteriores, son las prendas de vestir, excepto calzado, cueros, productos químicos y material de transporte.
El Cuadro 10.8A del Anexo presenta los principales cincuenta productos importados bajo la modalidad del Plan Vallejo. Se observa que el nivel de concentración ha permanecido relativamente estable en el tiempo, no obstante, existe una menor concentración que la encontrada en el caso de las exportaciones: ocho productos representaron el 24% del total importado por Plan Vallejo en 1985 y 1990 y 22.4% en 1995, y los 44 principales productos el 54% en 1985 y el 50% en 1990 y 1995. El ordenamiento de los productos importados se mantiene relativamente estable entre los años. Para 1995 los principales ocho productos bajo el Plan Vallejo -según registros de importación- fueron: tubos par: oleoductos o gasoductos (4.9%), estireno (3.8%), demás volquetas (2.9%), cloroetileno (2.6%), demás papeles y cartones Kraft (2.4% ), papel semiquímico (2.1 % ), algodón sin cardar ni peinar ( 1.9% ) y tejidos denim (1.9%).
COSTO FISCAL
El Plan Vallejo acarrea un costo fiscal correspondiente a la que el Estado deja de percibir con motivo de las exenciones arancelarias y fiscales que proporciona el sistema. U n informe del Incomex para 1988 calculó el costo fiscal del Plan Vallejo en doscientos millones de dólares distribuidos así: 53% por concepto de exención arancelaria, 37.8% por concepto de la exención del impuesto contemplado en la ley 75 de 1986 y el 9.2% por concepto de la exención del impuesto sobre las ventas.
Recientemente, Gómez (1996) calculó el costo fiscal del Plan Vallejo para 1995, entendiendo como costo fiscal la exención del gravamen arancelario e IVA a las importaciones realizadas bajo el sistema. El costo fiscal calculado sumó US$ 286.4 millones. Este aumento del costo fiscal entre 1985 y 1995 se explica por el incremento en el volumen importado que compensa más que proporcionalmente la reducción del arancel promedio en 1988 el arancel promedio simple era del 44.8% en comparación con 11.58% para 1995-.
La distribución del costo fiscal estuvo altamente concentrada según el tipo de bien: las materias primas y producción para la industria, participaron con e148.6% del costo fiscal y los bienes de capital para la industria con el 16.2%.
SUBSIDIO IMPLíClTO (7)
El Plan Vallejo constituye un subsidio para los exportadores por el hecho de que al usar el mecanismo se benefician de exenciones arancelarias y tributarias, este subsidio se expresa como un porcentaje del valor total exportado. En 1976 se estimó que el valor medio del subsidio implícito era de 2.69% y que estaba altamente concentrado. Cuatro sectores usufructuaban excesivos niveles de subsidio, tejidos de punto (43.97%); fabricación de prendas (13.04%); fabricación de madera y corcho ( 11.05 % ) y fabricación de máquinas de oficina (11.63% ). Ello se debía a que el mecanismo sólo era importante para sectores intensivos en importaciones y para empresas grandes que pudieran satisfacer los requisitos burocráticos de los contratos por Plan Vallejo (Perry,G. y Echavarría,J., 1979). (Anexo, Cuadro 10.9A).
En el Gráfico 10.2 se muestra la evolución del subsidio implícito del Plan Vallejo entre los años 1985 y 19967. En 1985 la economía en su conjunto recibía un subsidio correspondiente al 9.1% del valor total de las exportaciones, posteriormente se incrementó en 1987 al 14%, para descender aceleradamente hasta un nivel de subsidio del 4% en 1992 y mantenerse estable durante el resto del período. Este comportamiento se explica por los cambios en la política arancelaria presentados en varios años del período, en especial las reducciones arancelarias ocurridas especialmente en los primeros años del período de apertura económica.
Durante todo el período en referencia los subsidios promedio para los sectores manufacturero y agropecuario conservaron la misma tendencia, no obstante, el sector industrial siempre presentó niveles mayores de incentivo, debido a que el sector agropecuario utiliza, en general, un bajo porcentaje de materias primas importadas.
Resalta el hecho de que la estructura sectorial del subsidio por Plan Vallejo no es muy estable año a año, ya que en promedio, sólo tres sectores, que se sitúan entre los diez primeros, siguen permaneciendo al año siguiente. Se destaca el caso excepcional del sector de prendas de vestir que sí logró mantenerse entre los diez sectores con mayor subsidio durante todo el período en cuestión. En el Cuadro 10.7 se muestran los primeros cinco sectores en los años 1985 y 1996 (Anexo 10A, Cuadro lO. 10A).
Adicionalmente, a partir de 1989, se empezó a observar una menor concentración del incentivo, esto se evidencia tanto por el mayor número de sectores que aparentemente empezaron a beneficiarse (8), como por la menor desviación estándar que presentaron los subsidios sectoriales hasta 1994 (Cuadro 10.8). En 1995 y 1996 el nivel de concentración aumentó por el alto subsidio recibido por el sector de bebidas malteadas y malta.
Cuadros: 01 02 03 04 05 06 07 08
Gráficos: 01 02
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5.El contrabando técnico se define como aquella práctica en la que se busca obtener beneficios a través de la nacionalización de mercancías por posiciones arancelarias diferentes a aquellas que correspondería al los bienes importadosRegresa a (5)
6.Las medidas se recogen en los decretos 2223 de noviembre de 1987, 2516 de diciembre de 1987, 728 de abril de 1988, 1972 de septiembre de 1988,2843 de noviembre de 1988, 1187 de junio de 1989,2430 de octubre de 1989,2864 de diciembre de 1989 y 2865 de diciembre de 1989.Regresa a (6)
7. Esta medida se tomó con el objetivo de disminuir el impacto de la liberación de las importaciones a la economía nacional, debido a la alta sensibilidad de las importaciones de este tipo de bienes a las restricciones administrativas.Regresa a (7)
8. Estaba programado que en 1992 se pasara de 9 a 7 niveles arancelarios, a 6 en 1993 y a 5 en 1994. Adicionalmente, el nivel máximo, sin incluir automóviles, debería reducirse del 50% a140% en 1992, al 25% en 1993 y a115% en 1994. De otra parte, se proyectaba llevar la sobre tasa general a las importaciones a110% a finales de 1991 y a18% a partir de 1993.Regresa a (8)
Requisitos
1. Cualquier persona natural o jurídica que tenga el carácter de:
• Empresario productor
• Empresario exportador
• Empresario comercializador
• Entidades sin ánimo de lucro
• Cualquier otra forma de asociación empresarial reconocida en la ley
2. No presentar incumplimiento por obligaciones adquiridas en desarrollo de un programa plan vallejo.
3. Estar inscrito en el registro nacional de exportadores
En el año 1959, el gobierno colombiano de ese entonces creó una estrategia que prwetendía estimular a las empresas colombianas para elaborar productos y servicios que luego se enviaran y vendieran en el exterior; es decir, se exportaran. Esa estrategia se denominó el “Plan Vallejo”.
El Plan Vallejo consiste en permitir que las empresas colombianas que hacen productos para exportar no tengan que pagar la totalidad de los impuestos ?o sólo deban pagar parte de éstos al gobierno? por traer las cosas que necesiten desde otros países; es decir, por importarlas. Inclusive, aquellas empresas que no exporten algún producto, sino que su actividad sea prestar algún servicio que colabore con la elaboración o envío de productos para exportar, y que también necesiten artículos provenientes de otros países para poder prestar su servicio, se pueden beneficiar del Plan Vallejo.
La industria química y la industria del cartón y el papel, las cuales necesitan gran cantidad de maquinaria y bienes importados para su producción, son dos ejemplos del sector industrial que se han beneficiado considerablemente de las rebajas totales o parciales en los costos gracias al Plan Vallejo.
Para las empresas colombianas, el Plan Vallejo representa un gran ahorro de dinero, lo que permite que sus productos tengan menores costos de elaboración y, por lo tanto, un precio de venta menor, de tal manera que éstos se pueden vender mejor en los mercados internacionales.
Se puede concluir que el Plan Vallejo beneficia a las empresas colombianas, puesto que pueden vender mejor sus productos tanto en el exterior como al sector económico al cual ellas pertenecen y al país en general.
Para la escritura de este documento se consultó la página de internet del Ministerio de Comercio Exterior de la República de Colombia, la cual contiene más información sobre los aspectos legales, los trámites y contactos necesarios para acceder al Plan Vallejo.
Más información complementaria para este tema puede ser consultada en los documentos Balanza comercial , Impuestos ,Factores de producción y Globalización , disponibles en la Biblioteca virtual de economía.
parte cuenta con 181 programas aprobados y un cupo autorizado de US$ 654 millones, superando el cupo aprobado al sector metalmecánico de US$ 371 millones (Ministerio de Comercio Exterior, 1997e).
FLUJO COMERCIAL BAJO EL PLAN VALLEJO
Antes de profundizar en los sectores productivos que han exportado bajo el Plan Vallejo, vale la pena observar primero el monto agregado de exportaciones e importaciones Plan Vallejo, para indagar sobre el grado de dependencia de importados de dichas exportaciones -valor de exportaciones por dólar importado- y así empezar a dilucidar la posible efectividad del incentivo.
Retomando las estadísticas de Gómez (1996), se observa en el Cuadro 10.3 cómo, entre el período 19821995, la participación de las exportaciones por Plan Vallejo en el total exportado osciló entre el 21.1% y el 41.6%, porcentajes nada despreciables que reflejan la importancia del mecanismo como promotor de las exportaciones en el país. El aumento en la participación de las exportaciones gracias al Plan Vallejo en los años de apertura refleja que el mecanismo continúa siendo vigente, a pesar de la rebaja arancelaria y el desmonte de restricciones de índole cuantitativa implantados en el contexto de la internacionalización de la economía.
Por su parte, las importaciones por Plan Vallejo representaron, en el período 1982-1995, entre un 2.7% y un 7.9% con un nivel excepcional del 12.5% en 1991 y al igual que las exportaciones, presentaron una tendencia creciente en el tiempo. En el período analizado, por cada dólar importado bajo el sistema de Plan Vallejo se registraron por la menos 3.4 dólares de exportación. Estos datos reflejan la relevancia del sistema Plan Vallejo como incentivo a las exportaciones del país, incluso durante el período de apertura.
COMPOSICIÓN SECTORIAL DE LAS EXPORTACIONES
En el período comprendido entre 1985 y 1990, la estructura sectorial de las exportaciones por Plan Vallejo (según clasificación CIIU cuatro dígitos) no se modificó considerablemente. El cambio más importante se debió al gran dinamismo de las exportaciones del sector minero; mientras que en 1985 el sector de la explotación de minas de carbón participó en 3.2% del total exportado por Plan Vallejo, en 1990 alcanzó una participación del 27 .2%, llegando a ser el principal sector usuario de este mecanismo.
Entre los sectores que más utilizaron el sistema Plan Vallejo en los años 1985 y 1990 se destacan: el sector agropecuario, las industrias básicas de hierro y acero, la fabricación de textiles, la elaboración de cemento, prendas de vestir, envases, cajas de papel, resinas sintéticas, fibras artificiales, pescado, abonos y plaguicidas. (Cuadro 10.4 y Cuadro10.1Anexo).
Se observó un alto nivel de concentración en las exportaciones bajo el Plan Vallejo: en 1990 dos productos representaron el 42.3% del valor total exportado y los primeros trece, el 67%. Los principales productos exportados bajo el Plan Vallejo fueron: plátano, ferroníquel, cemento, cajas de cartón, tejidos de algodón y hullas carbón-. Se destaca el hecho de que en los dos últimos años del período, las exportaciones de hulla y flores presentaron un gran dinamismo y, en consecuencia, incrementaron su participación ampliamente. (Cuadro 10.5 y en el Anexo, Cuadro 10.2A, se pueden observar las participaciones de los primeros cincuenta productos en el período).
La situación anterior no cambió radicalmente en el período de apertura 1991-1996. Los sectores producción agropecuaria y explotación de minas de carbón se destacan por haber sido los principales usuarios del sistema Plan Vallejo (Cuadro 10.3A). En efecto, las exportaciones del sector de producción agropecuaria alcanzaron una participación, en cada uno de los años, superior al 22% del valor total exportado bajo el Plan Vallejo, mientras que la del sector de explotación de minas de carbón llegaba al 14% .
Las exportaciones por Plan Vallejo en sectores corno fabricación de productos alimenticios, fabricación de textiles y fabricación de sustancias químicas industriales participaron, respectivamente, con más del 6% del total exportado bajo este sistema, en cada uno de los años del período en referencia.
Por su parte, los sectores usuarios del Plan Vallejo que resultaron tener el comportamiento más dinámico (5) fueron, en su orden, los de industrias básicas de metales no ferrosos, industrias de bebidas, fabricación de papel y productos de papel y fabricación de productos plásticos ( Cuadro 10.4A).
Uno de los objetivos para adoptar el sistema importación-exportación del Plan Vallejo fue el de ampliar la base exportadora del país, promoviendo las exportaciones no tradicionales. Por tal motivo, es importante vislumbrar en qué medida estas exportaciones se han apoyado en dicho mecanismo de fomento. En el período 1991a 1995, en promedio, el 58% de las exportaciones no tradicionales del país se realizaron utilizando los beneficios del Plan Vallejo. El Cuadro 10.5A del Anexo, detalla, para los diferentes sectores, la participación de las exportaciones no tradicionales por Plan Vallejo en el contexto total de las exportaciones no tradicionales en sus -respectivos sectores. Tomando el promedio simple para el período 1992-1995, se observan varios sectores con una participación mayor al 70%. Entre ellos: la producción agropecuaria, la extracción de minerales no metálicos, la fabricación de papel y productos de papel, la fabricación de sustancias químicas industriales y la fabricación de vidrio y productos de vidrio.
Otros doce sectores industriales exportaron, en promedio, entre el 50% y el 70% del total de sus exportaciones no tradicionales bajo el sistema Plan Vallejo: la industria del tabaco, la fabricación de textiles, la fabricación de prendas de vestir (excepto calzado), la fabricación de productos de caucho, la construcción de maquinaria, aparatos y accesorios eléctricos, entre otros.
Finalmente, conviene identificar las exportaciones por Plan Vallejo a nivel producto para conocer en mayor detalle el tipo de bienes más favorecidos por este mecanismo. El Cuadro 10.6 revela los principales productos de exportación en el período 1993-1996. Obsérvese cómo predominan los productos agrícolas sobre los productos industriales y como el porcentaje exportado por Plan Vallejo -en las exportaciones totales del respectivo producto supera en varios casos el 90%. La concentración de productos exportados bajo Plan Vallejo es elevada: siete productos participaban en 1995 con e137% exportado bajo este mecanismo y los primeros cuarenta productos con el 66%. El Cuadro 10.6A del Anexo, detalla los cincuenta principales productos exportados mediante el Plan Vallejo.
COMPOSICIÓN SECTORIAL DE LAS IMPORTACIONES (6)
En el período 1985-1990 se observó una creciente participación de los bienes de capital con respecto de las materias primas e insumos -bienes de consumo e intermedios- en el total de importaciones realizadas bajo el Plan Vallejo. Los bienes de capital pasaron de representar un 17% en 1985 aun 30% en 1990, aunque las materias primas e insumos siguieron conservando la mayor participación, un 70.2% en 1990. Esto refleja, en parte, la mayor importancia del mecanismo para el caso de importación de materias primas (Gráfico 10.1).
En el período de apertura (1991-1995) la importación de bienes de capital empezó a reducir su participación en el total de importaciones por Plan Vallejo, descendiendo del 30% en 1990 al 24% en 1995.
Las principales importaciones de maquinaria, materias primas e insumos efectuadas en el período 1985-1990, correspondían especialmente a productos como sustancias químicas industriales con una participación cercana al 18%- maquinaria y equipo especial (16%); pulpa de madera y papel (11%); resinas sintéticas y fibras artificiales (7%); prendas de vestir (5%); textiles (5%); abonos y plaguicidas (4%) y producción agropecuaria (3%). En 1990, bienes de estos sectores participaron con el 71% del total importado por Plan Vallejo (Cuadro 10.7 A, Anexo ).
Por su parte, en el período de apertura, los bienes importados correspondieron en su mayoría a materias primas. Las importaciones realizadas en el período 1990-1995, bajo la modalidad del Plan Vallejo, favorecieron prioritariamente el abastecimiento de sustancias químicas industriales, maquinaria no eléctrica, textiles y papel y productos de papel. Estas importaciones tuvieron participaciones en el total importado bajo el Plan Vallejo en un rango que osciló entre el 9.2% y el 23. 7% para el período analizado. Otros insumos que se han venido importando pero en menor medida que los anteriores, son las prendas de vestir, excepto calzado, cueros, productos químicos y material de transporte.
El Cuadro 10.8A del Anexo presenta los principales cincuenta productos importados bajo la modalidad del Plan Vallejo. Se observa que el nivel de concentración ha permanecido relativamente estable en el tiempo, no obstante, existe una menor concentración que la encontrada en el caso de las exportaciones: ocho productos representaron el 24% del total importado por Plan Vallejo en 1985 y 1990 y 22.4% en 1995, y los 44 principales productos el 54% en 1985 y el 50% en 1990 y 1995. El ordenamiento de los productos importados se mantiene relativamente estable entre los años. Para 1995 los principales ocho productos bajo el Plan Vallejo -según registros de importación- fueron: tubos par: oleoductos o gasoductos (4.9%), estireno (3.8%), demás volquetas (2.9%), cloroetileno (2.6%), demás papeles y cartones Kraft (2.4% ), papel semiquímico (2.1 % ), algodón sin cardar ni peinar ( 1.9% ) y tejidos denim (1.9%).
COSTO FISCAL
El Plan Vallejo acarrea un costo fiscal correspondiente a la que el Estado deja de percibir con motivo de las exenciones arancelarias y fiscales que proporciona el sistema. U n informe del Incomex para 1988 calculó el costo fiscal del Plan Vallejo en doscientos millones de dólares distribuidos así: 53% por concepto de exención arancelaria, 37.8% por concepto de la exención del impuesto contemplado en la ley 75 de 1986 y el 9.2% por concepto de la exención del impuesto sobre las ventas.
Recientemente, Gómez (1996) calculó el costo fiscal del Plan Vallejo para 1995, entendiendo como costo fiscal la exención del gravamen arancelario e IVA a las importaciones realizadas bajo el sistema. El costo fiscal calculado sumó US$ 286.4 millones. Este aumento del costo fiscal entre 1985 y 1995 se explica por el incremento en el volumen importado que compensa más que proporcionalmente la reducción del arancel promedio en 1988 el arancel promedio simple era del 44.8% en comparación con 11.58% para 1995-.
La distribución del costo fiscal estuvo altamente concentrada según el tipo de bien: las materias primas y producción para la industria, participaron con e148.6% del costo fiscal y los bienes de capital para la industria con el 16.2%.
SUBSIDIO IMPLíClTO (7)
El Plan Vallejo constituye un subsidio para los exportadores por el hecho de que al usar el mecanismo se benefician de exenciones arancelarias y tributarias, este subsidio se expresa como un porcentaje del valor total exportado. En 1976 se estimó que el valor medio del subsidio implícito era de 2.69% y que estaba altamente concentrado. Cuatro sectores usufructuaban excesivos niveles de subsidio, tejidos de punto (43.97%); fabricación de prendas (13.04%); fabricación de madera y corcho ( 11.05 % ) y fabricación de máquinas de oficina (11.63% ). Ello se debía a que el mecanismo sólo era importante para sectores intensivos en importaciones y para empresas grandes que pudieran satisfacer los requisitos burocráticos de los contratos por Plan Vallejo (Perry,G. y Echavarría,J., 1979). (Anexo, Cuadro 10.9A).
En el Gráfico 10.2 se muestra la evolución del subsidio implícito del Plan Vallejo entre los años 1985 y 19967. En 1985 la economía en su conjunto recibía un subsidio correspondiente al 9.1% del valor total de las exportaciones, posteriormente se incrementó en 1987 al 14%, para descender aceleradamente hasta un nivel de subsidio del 4% en 1992 y mantenerse estable durante el resto del período. Este comportamiento se explica por los cambios en la política arancelaria presentados en varios años del período, en especial las reducciones arancelarias ocurridas especialmente en los primeros años del período de apertura económica.
Durante todo el período en referencia los subsidios promedio para los sectores manufacturero y agropecuario conservaron la misma tendencia, no obstante, el sector industrial siempre presentó niveles mayores de incentivo, debido a que el sector agropecuario utiliza, en general, un bajo porcentaje de materias primas importadas.
Resalta el hecho de que la estructura sectorial del subsidio por Plan Vallejo no es muy estable año a año, ya que en promedio, sólo tres sectores, que se sitúan entre los diez primeros, siguen permaneciendo al año siguiente. Se destaca el caso excepcional del sector de prendas de vestir que sí logró mantenerse entre los diez sectores con mayor subsidio durante todo el período en cuestión. En el Cuadro 10.7 se muestran los primeros cinco sectores en los años 1985 y 1996 (Anexo 10A, Cuadro lO. 10A).
Adicionalmente, a partir de 1989, se empezó a observar una menor concentración del incentivo, esto se evidencia tanto por el mayor número de sectores que aparentemente empezaron a beneficiarse (8), como por la menor desviación estándar que presentaron los subsidios sectoriales hasta 1994 (Cuadro 10.8). En 1995 y 1996 el nivel de concentración aumentó por el alto subsidio recibido por el sector de bebidas malteadas y malta.
Cuadros: 01 02 03 04 05 06 07 08
Gráficos: 01 02
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5.El contrabando técnico se define como aquella práctica en la que se busca obtener beneficios a través de la nacionalización de mercancías por posiciones arancelarias diferentes a aquellas que correspondería al los bienes importadosRegresa a (5)
6.Las medidas se recogen en los decretos 2223 de noviembre de 1987, 2516 de diciembre de 1987, 728 de abril de 1988, 1972 de septiembre de 1988,2843 de noviembre de 1988, 1187 de junio de 1989,2430 de octubre de 1989,2864 de diciembre de 1989 y 2865 de diciembre de 1989.Regresa a (6)
7. Esta medida se tomó con el objetivo de disminuir el impacto de la liberación de las importaciones a la economía nacional, debido a la alta sensibilidad de las importaciones de este tipo de bienes a las restricciones administrativas.Regresa a (7)
8. Estaba programado que en 1992 se pasara de 9 a 7 niveles arancelarios, a 6 en 1993 y a 5 en 1994. Adicionalmente, el nivel máximo, sin incluir automóviles, debería reducirse del 50% a140% en 1992, al 25% en 1993 y a115% en 1994. De otra parte, se proyectaba llevar la sobre tasa general a las importaciones a110% a finales de 1991 y a18% a partir de 1993.Regresa a (8)
Requisitos
1. Cualquier persona natural o jurídica que tenga el carácter de:
• Empresario productor
• Empresario exportador
• Empresario comercializador
• Entidades sin ánimo de lucro
• Cualquier otra forma de asociación empresarial reconocida en la ley
2. No presentar incumplimiento por obligaciones adquiridas en desarrollo de un programa plan vallejo.
3. Estar inscrito en el registro nacional de exportadores
CUANTO DURA LA DESCOMPOSICION DEL PLASTICO
100 a 1.000 años Las botellas de plástico son las más rebeldes a la hora de transformarse. Al aire libre pierden su tonicidad, se fragmentan y se dispersan. Enterradas, duran más. La mayoría está hecha de tereftalato de polietileno (PETE), un material duro de roer: los microorganismos no tienen mecanismos para atacarlos.
1.000 años Los vasos descartables de polipropileno contaminan menos que los de poliestireno -material de las cajitas de huevos-. Pero también tardan en transformarse. El plástico queda reducido a moléculas sintéticas; invisibles pero siempre presentes.
300 años La mayoría de las muñecas articuladas son de plástico, de los que más tardan en desintegrarse. Los rayos ultravioletas del Sol sólo logran dividirlo en moléculas pequeñas. Ese proceso puede durar cientos de años, pero desaparecen de la faz de la Tierra..
CREDITO ROTATIVO
Contrato de crédito que permite a los consumidores pagar todo o parte del balance/saldo pendiente de un préstamo o tarjeta de crédito. Cuando el crédito se paga en su totalidad, está disponible para ser utilizado nuevamente para otra compra o adelanto de efectivo
Un crédito rotativo es aquel en el cual, según los términos y condiciones del mismo, la cantidad se renueva o restablece sin necesidad de enmendar específicamente el crédito. Puede ser revocable o irrevocable o puede restablecerse con relación al tiempo o al valor. En el caso de un crédito rotativo con relación al tiempo, que esté disponible por un monto y un período determinado, dicho crédito estará disponible automáticamente por dicha suma cada mes sin importar si se ha sacado o no una suma cualquiera durante el mes anterior. Un crédito de esta naturaleza puede ser acumulativo o no acumulativo. Si el crédito determina que es "acumulativo", cualquier suma no utilizada durante el primer período pasa y puede ser utilizada durante un período subsiguiente. Si el crédito es "no acumulativo", cualquier suma no utilizada durante un período deja de estar disponible, esto es, no pasa a un período subsiguiente. En el caso de un crédito rotativo con relación al valor, la cantidad del crédito se restablece al momento de utilizarlo, dentro de un determinado período total de validez. El crédito puede prever un restablecimiento automático inmediato a la presentación de los documentos determinados, o puede prever el restablecimiento sólo después de que el banco emisor haya recibido dichos documentos. Este tipo de crédito compromete al comprador y a los bancos en una responsabilidad incalculable, razón por la cual no se acostumbra. Para dar un cierto grado de control sería necesario especificar la suma global que podría ser retirada al amparo de dicho crédito. Esta cantidad tendría que ser determinada conjuntamente por el comprador y el vendedor para satisfacer sus necesidades y tendría que ser aceptada por el banco emisor.
Un crédito rotativo es aquel en el cual, según los términos y condiciones del mismo, la cantidad se renueva o restablece sin necesidad de enmendar específicamente el crédito. Puede ser revocable o irrevocable o puede restablecerse con relación al tiempo o al valor. En el caso de un crédito rotativo con relación al tiempo, que esté disponible por un monto y un período determinado, dicho crédito estará disponible automáticamente por dicha suma cada mes sin importar si se ha sacado o no una suma cualquiera durante el mes anterior. Un crédito de esta naturaleza puede ser acumulativo o no acumulativo. Si el crédito determina que es "acumulativo", cualquier suma no utilizada durante el primer período pasa y puede ser utilizada durante un período subsiguiente. Si el crédito es "no acumulativo", cualquier suma no utilizada durante un período deja de estar disponible, esto es, no pasa a un período subsiguiente. En el caso de un crédito rotativo con relación al valor, la cantidad del crédito se restablece al momento de utilizarlo, dentro de un determinado período total de validez. El crédito puede prever un restablecimiento automático inmediato a la presentación de los documentos determinados, o puede prever el restablecimiento sólo después de que el banco emisor haya recibido dichos documentos. Este tipo de crédito compromete al comprador y a los bancos en una responsabilidad incalculable, razón por la cual no se acostumbra. Para dar un cierto grado de control sería necesario especificar la suma global que podría ser retirada al amparo de dicho crédito. Esta cantidad tendría que ser determinada conjuntamente por el comprador y el vendedor para satisfacer sus necesidades y tendría que ser aceptada por el banco emisor.
ACTIVIDADES EN CORFERIAS
ARANCEL
Un arancel es un impuesto ó gravamen que se debe pagar por concepto de importación o exportación de bienes. Pueden ser "ad valorem" (al valor), como un porcentaje del valor de los bienes, o "específicos" como una cantidad determinada por unidad de peso o volumen. Los aranceles se emplean para obtener un ingreso gubernamental o para proteger a la industria nacional de la competencia de las importaciones. Impuesto o tarifa que grava los productos transferidos de un país a otro. El incremento de estas tarifas sobre los productos a importar elevan su precio y los hacen menos competitivos dentro del mercado del país que importa, tendiendo con esto a restringir su comercialización.
§ Arancel a la exportación.
§ Arancel de tránsito, cuando se gravan los productos que entran en un país con destino a otro.
Los más importantes y frecuentes son los segundos. Constituyen las barreras más comúnmente utilizadas en el comercio internacional y persiguen como fines específicos:
a. Disminuir las importaciones y mejorar la posición de la balanza comercial de los países.
b. Generar ingresos a la caja del Estado.
c. Proteger la producción nacional.
d. Protección y fomento de una industria incipiente. (solamente en la medida de que dicha protección sea temporal).
Cuando un buque arriba a un puerto aduanero, un oficial de aduanas inspecciona el contenido de la carga y aplica un impuesto de acuerdo a la tasa estipulada para el tipo de producto. Debido a que los bienes no pueden ser nacionalizados (incorporados a la economía del territorio receptor) hasta que el impuesto no sea pagado, es uno de los impuestos más sencillos de recaudar, y el costo de recaudación es balansa. encuentran modos de evitar el pago de estos impuestos
Un arancel es un impuesto ó gravamen que se debe pagar por concepto de importación o exportación de bienes. Pueden ser "ad valorem" (al valor), como un porcentaje del valor de los bienes, o "específicos" como una cantidad determinada por unidad de peso o volumen. Los aranceles se emplean para obtener un ingreso gubernamental o para proteger a la industria nacional de la competencia de las importaciones. Impuesto o tarifa que grava los productos transferidos de un país a otro. El incremento de estas tarifas sobre los productos a importar elevan su precio y los hacen menos competitivos dentro del mercado del país que importa, tendiendo con esto a restringir su comercialización.
§ Arancel a la exportación.
§ Arancel de tránsito, cuando se gravan los productos que entran en un país con destino a otro.
Los más importantes y frecuentes son los segundos. Constituyen las barreras más comúnmente utilizadas en el comercio internacional y persiguen como fines específicos:
a. Disminuir las importaciones y mejorar la posición de la balanza comercial de los países.
b. Generar ingresos a la caja del Estado.
c. Proteger la producción nacional.
d. Protección y fomento de una industria incipiente. (solamente en la medida de que dicha protección sea temporal).
Cuando un buque arriba a un puerto aduanero, un oficial de aduanas inspecciona el contenido de la carga y aplica un impuesto de acuerdo a la tasa estipulada para el tipo de producto. Debido a que los bienes no pueden ser nacionalizados (incorporados a la economía del territorio receptor) hasta que el impuesto no sea pagado, es uno de los impuestos más sencillos de recaudar, y el costo de recaudación es balansa. encuentran modos de evitar el pago de estos impuestos
QUE ES UN ARANCEL
ARANCEL
Un arancel es un impuesto ó gravamen que se debe pagar por concepto de importación o exportación de bienes. Pueden ser "ad valorem" (al valor), como un porcentaje del valor de los bienes, o "específicos" como una cantidad determinada por unidad de peso o volumen. Los aranceles se emplean para obtener un ingreso gubernamental o para proteger a la industria nacional de la competencia de las importaciones. Impuesto o tarifa que grava los productos transferidos de un país a otro. El incremento de estas tarifas sobre los productos a importar elevan su precio y los hacen menos competitivos dentro del mercado del país que importa, tendiendo con esto a restringir su comercialización.
§ Arancel a la exportación.
§ Arancel de tránsito, cuando se gravan los productos que entran en un país con destino a otro.
Los más importantes y frecuentes son los segundos. Constituyen las barreras más comúnmente utilizadas en el comercio internacional y persiguen como fines específicos:
a. Disminuir las importaciones y mejorar la posición de la balanza comercial de los países.
b. Generar ingresos a la caja del Estado.
c. Proteger la producción nacional.
d. Protección y fomento de una industria incipiente. (solamente en la medida de que dicha protección sea temporal).
Cuando un buque arriba a un puerto aduanero, un oficial de aduanas inspecciona el contenido de la carga y aplica un impuesto de acuerdo a la tasa estipulada para el tipo de producto. Debido a que los bienes no pueden ser nacionalizados (incorporados a la economía del territorio receptor) hasta que el impuesto no sea pagado, es uno de los impuestos más sencillos de recaudar, y el costo de recaudación es balansa. encuentran modos de evitar el pago de estos impuestos
Un arancel es un impuesto ó gravamen que se debe pagar por concepto de importación o exportación de bienes. Pueden ser "ad valorem" (al valor), como un porcentaje del valor de los bienes, o "específicos" como una cantidad determinada por unidad de peso o volumen. Los aranceles se emplean para obtener un ingreso gubernamental o para proteger a la industria nacional de la competencia de las importaciones. Impuesto o tarifa que grava los productos transferidos de un país a otro. El incremento de estas tarifas sobre los productos a importar elevan su precio y los hacen menos competitivos dentro del mercado del país que importa, tendiendo con esto a restringir su comercialización.
§ Arancel a la exportación.
§ Arancel de tránsito, cuando se gravan los productos que entran en un país con destino a otro.
Los más importantes y frecuentes son los segundos. Constituyen las barreras más comúnmente utilizadas en el comercio internacional y persiguen como fines específicos:
a. Disminuir las importaciones y mejorar la posición de la balanza comercial de los países.
b. Generar ingresos a la caja del Estado.
c. Proteger la producción nacional.
d. Protección y fomento de una industria incipiente. (solamente en la medida de que dicha protección sea temporal).
Cuando un buque arriba a un puerto aduanero, un oficial de aduanas inspecciona el contenido de la carga y aplica un impuesto de acuerdo a la tasa estipulada para el tipo de producto. Debido a que los bienes no pueden ser nacionalizados (incorporados a la economía del territorio receptor) hasta que el impuesto no sea pagado, es uno de los impuestos más sencillos de recaudar, y el costo de recaudación es balansa. encuentran modos de evitar el pago de estos impuestos
CONSORCIO
Un consorcio es un acuerdo entre varias empresas cuyo objetivo principal es desarrollar una actividad económica que va a resultar en rendimientos para todas y cada una de ellas. Un caso muy común de consorcio se presenta en las grandes obras de construcción de infraestructura vial, en las cuales se asocian varias empresas (sin llegar a fusionarse) que se especializan o tienen fortalezas en diferentes campos, unas en topografía, otras en geología, otras porque tienen la maquinaria pesada, otras debido a la calidad de sus ingenieros civiles, etc. Otro buen ejemplo se da en comercio exterior, cuando varias empresas fabricantes, comercializadoras, transportadoras, se unen (sin perder su autonomía e independencia) para introducirse y operar, de forma conjunta, en los mercados externos.Los consorcios suponen ventajas como: aumentan y complementan la oferta de las empresas individuales, los costos y gastos son compartidos y por lo tanto más asequibles, hacen más fácil la consecución de recursos financieros.
BENCHMARKING
BALANCE SCORD CARD
El Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral es la herramienta de Gestión que permite dirigir una Empresa en forma pro-activa consolidando los dos aspectos fundamentales de toda organización:
La Dirección Estratégica
La Evaluación de Desempeño
El concepto de Balanced Scorecard (BSC) provee de una metodología para traducir la Estrategia en términos operacionales, y acompaña la Visión y la Estrategia de las organizaciones con los objetivos, mediciones, targets e iniciativas de las siguientes perspectivas:
FinancieraDel ClienteDe los Procesos InternosDel Aprendizaje y el Crecimiento. Se basa en la configuración de un Mapa Estratégico gobernado por la relación Causa - Efecto donde cada perspectiva debe funcionar en forma relacionada .Visión EstratégicaEl Balanced Scorecard requiere, en primer lugar, que los Directivos analicen el mercado y la estrategia para construir un Modelo de Negocio que refleje las interrelaciones entre los diferentes componentes del negocio.El ejercicio de desarrollar un Modelo de Negocio obliga a la Dirección no sólo a consensuar la estrategia , sino también a tener una visión conjunta de cómo llegar a ejecutar esa Estrategia.Por ejemplo:Puede ser que haya consenso en el equipo de Dirección acerca de la importancia del crecimiento. Pero para algunas personas crecimiento quiere decir expansión geográfica, mientras que para otros quiere decir expansión de la línea de productos.La Dirección es la encargada de traducir la "Estrategia de su Unidad de Negocio" en "Objetivos Estratégicos Concretos".El éxito de su implementación radica en que el Equipo de Dirección dedique tiempo al desarrollo de su propio Modelo de Negocio.Dirigir con información financiera sólo resulta en una gestión reactiva (es como conducir con el espejo retrovisor). Los resultados financieros son justamente resultados y no causas. Para dirigir en forma pro-activa hay que actuar sobre las causas y no sobre las consecuencias. Por esa razón las relaciones causa - efecto son el motor del Modelo de Negocio.Modelo de negocio: Esquema básico.
Resultado Financiero Los Resultados Financieros son la consecuencia de la actuación de la empresa en el Mercado (Servicio al Cliente). Servicio al ClienteSi la empresa consigue alcanzar los objetivos de Servicio al Cliente, la creación de valor seguirá como consecuencia. En cambio, si los indicadores de Servicio al Cliente empiezan a deteriorarse, tarde o temprano se reflejará en un Resultado Financiero malo.Los indicadores de Servicio al cliente son denominados Indicadores Avanzados, ya que proporcionan información más temprana y permiten reaccionar antes a los cambios.ProcesosEl Servicio al Cliente depende de una correcta ejecución de los Procesos Internos, tanto Operativos como Estratégicos. Los Procesos Operativos, generan valor a corto plazo. Por ejemplo: proceso de producción de bienes y servicios.Los Procesos Estratégicos, generan valor a largo plazo. Por ejemplo: desarrollo de nuevos productos.Si los procesos funcionan mal, tarde o temprano, sufrirá el Servicio al Cliente y, a continuación, la creación de valor (resultado financiero).RecursosPara que los Procesos Internos funcionen bien, se necesitan recursos físicos y personas capacitadas.Si la empresa invierte tanto en la selección, desarrollo y formación de su personal, y en la adquisición de bienes, los procesos internos se destacarán por encima de la competencia, y por lógica consecuencia permitirá destacar la atención al Cliente, lo que se traducirá en creación de valor. Alineación Estratégica y Planificación.Los conceptos de Planeamiento y Control de Gestión van acompañados, ya que el Planeamiento permite saber dónde se quiere estar (estrategia), y a partir de donde se está y cómo se prevé que van a evolucionar las variables relevantes, qué acciones permitirán alcanzar ese estado futuro. El circuito cierra su feedback con el Control de Gestión (cuál es el grado de cumplimiento de lo planeado a lo largo del tiempo).Hay que tener en cuenta que el Control de Gestión es efectivo sólo cuando es oportuno, es decir, que se pueden tomar decisiones que modifiquen lo que está sucediendo cuando aún se está a tiempo.La Visión (meta a alcanzar a largo plazo) es el eje impulsor de la Estrategia (plan de acción a largo plazo).Debe existir un justo equilibrio entre los Indicadores de Resultado (Perspectivas financiera y del cliente) y los Inductores de Resultado ( Perspectivas de procesos internos y de aprendizaje y crecimiento).
Relación Causa - Efecto.Aprendizaje y CrecimientoPlanes de Incentivo Satisfacción de los EmpleadosEn el área de Aprendizaje: Crecimiento la empresa podría establecer inicialmente como Objetivo una serie de Planes de Incentivo , de forma tal que los empleados estén más satisfechos con su trabajo y sean más eficientes .Procesos InternosCalidad del Servicio: De ese modo la Calidad del Servicio se incrementaría siendo este un objetivo clave del área de Procesos Internos.ClienteSatisfacción del ClienteFidelización: Todo ello deriva en una mayor satisfacción del cliente , lo que normalmente desemboca en una fidelización de la clientela, siendo este un aspecto muy cuidado en el área de Clientes.Financiera:Crecimiento Rentabilidad: Finalmente se generan mayores venta, lo que hace aumentar los beneficios, incidiendo en la estrategia de crecimiento de la empresa, lo que deriva en una mayor rentabilidad y una importante creación de valor , aspecto significativo del área Financiera.Mapa Estratégico.El Mapa Estratégico es el elemento básico del Balanced Scorecard y su configuración requiere un buen análisis por parte de la Dirección de los objetivos que se pretenden alcanzar y que están en sintonía con la estrategia a implementar.Las relaciones que se establecen son entre objetivos, no entre indicadores.Aprendizaje y Crecimiento Esta es la perspectiva que sirve de apoyo a las otras.Los Programas de Mejora Continua, a través de la innovación y la mejora, son la clave. También lo es la Infraestructura organizativa que requiere:Emplear adecuadamente los medios tecnológicos con los que cuenta la organización.Mantener un clima organizativo óptimo. Implementar programas formativos para el personal con el objeto de solicitar sus funciones y tareas.Una fuerte gestión de RRHH acorde a las necesidades. Todo ello contribuye a darle calidad en cuanto a eficiencia y eficacia, a los procesos de la empresa, entrando de lleno en el concepto de cadena de valor.La actuación del personal se la refuerza con agentes motivadores que estimulen sus intereses hacia la Empresa.En esta perspectiva se miden:Las capacidades de los empleados.Las capacidades de los sistemas de información.El clima organizacional para medir la motivación y las iniciativas del personal. Procesos InternosGestión de la cadena de valor: con una buena metodología podemos eliminar actividades y/o procesos que no contribuyen en dicha cadena, analizando pormenorizadamente el proceso productivo y aplicando ABC/ABM (Activity Based Costing / Activity Based Management), método para el cálculo preciso de costos de una organización y su forma de funcionar.Hacer lo correcto correctamente conlleva a incrementar la calidad y la productividad.Eficiencia = Eficacia + EfectividadClienteGenerar Valor para los Clientes: por el lado de los Clientes, con una buena imagen de empresa, unos precios y una calidad excelentes, un buen servicio de post-ventas y una relación extraordinaria, hacen que sean variables que deriven de una excelencia en los procesos y actividades de la empresa, lo cual genera una fidelización importante.La perspectiva del Cliente, refleja el posicionamiento de la empresa en el mercado o, más concretamente, en los segmentos de mercado donde quiere competir.FinancieraGenerar valor para los accionistas: Su objetivo primordial es el aumento de la Rentabilidad que puede obtenerse mediante el crecimiento del negocio o la reducción de los costos.La perspectiva Financiera, Incorpora la visión de los accionistas y mide la creación de valor de la Empresa. Indicadores - criterios de selección.Número de Indicadores.Deben ser a lo sumo 7 por perspectiva. Cuantificables y objetivos.Los indicadores objetivos son menos susceptibles a sesgos por consideraciones políticas de la organización. Deben respetar al Modelo de Negocio.No hay que caer en la tentación de elegir indicadores disponibles aunque no respeten el Modelo de negocio. Hay que hacer el esfuerzo de diseñar indicadores que reflejen el Modelo. Puede ocurrir que estrategias bien formuladas fracasen por falta de información.
Indicadores - Metas.
Cada indicador debe tener asociado valores que representen las Metas a cumplir. De esta manera podremos establecer el grado de cumplimiento de las mismas utilizando la técnica tipo Semáforo, para que con un rápido vistazo, podamos conocer la situación de la empresa.
Rojo = Mínimo Amarillo = Satisfactorio o Sistema de Alarma Verde = SobresalienteBalanced Scorecard: Cómo se debe utilizar.Sistema de Control Tradicional.Si el Equipo de Dirección está seguro de la Visión de la Empresa, la Estrategia, el modelo de Negocio y el papel de cada persona en la Organización. Herramienta de Aprendizaje.En Empresas en crecimiento o en entornos inciertos y cambiantes donde la estrategia está en evolución, el conocimiento está disperso y la Dirección quiere estimular nuevas formas de hacer el negocio y aprovechar la creatividad de las personas sin perder las riendas de la organización. Sistema de Información.Por último, un aspecto fundamental que se debe tener en cuenta, es que la información que nutre al Tablero de Comando debe ser CONFIABLE . Si la fuente de información (Base de Datos) no es llevada correctamente, el esquema no funcionará, ya que sobre números no confiables es muy improbable que se controle eficazmente la gestión.La Auditoria Interna de Sistemas es un área clave para monitorear la confiabilidad de la información.
El Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral es la herramienta de Gestión que permite dirigir una Empresa en forma pro-activa consolidando los dos aspectos fundamentales de toda organización:
La Dirección Estratégica
La Evaluación de Desempeño
El concepto de Balanced Scorecard (BSC) provee de una metodología para traducir la Estrategia en términos operacionales, y acompaña la Visión y la Estrategia de las organizaciones con los objetivos, mediciones, targets e iniciativas de las siguientes perspectivas:
FinancieraDel ClienteDe los Procesos InternosDel Aprendizaje y el Crecimiento. Se basa en la configuración de un Mapa Estratégico gobernado por la relación Causa - Efecto donde cada perspectiva debe funcionar en forma relacionada .Visión EstratégicaEl Balanced Scorecard requiere, en primer lugar, que los Directivos analicen el mercado y la estrategia para construir un Modelo de Negocio que refleje las interrelaciones entre los diferentes componentes del negocio.El ejercicio de desarrollar un Modelo de Negocio obliga a la Dirección no sólo a consensuar la estrategia , sino también a tener una visión conjunta de cómo llegar a ejecutar esa Estrategia.Por ejemplo:Puede ser que haya consenso en el equipo de Dirección acerca de la importancia del crecimiento. Pero para algunas personas crecimiento quiere decir expansión geográfica, mientras que para otros quiere decir expansión de la línea de productos.La Dirección es la encargada de traducir la "Estrategia de su Unidad de Negocio" en "Objetivos Estratégicos Concretos".El éxito de su implementación radica en que el Equipo de Dirección dedique tiempo al desarrollo de su propio Modelo de Negocio.Dirigir con información financiera sólo resulta en una gestión reactiva (es como conducir con el espejo retrovisor). Los resultados financieros son justamente resultados y no causas. Para dirigir en forma pro-activa hay que actuar sobre las causas y no sobre las consecuencias. Por esa razón las relaciones causa - efecto son el motor del Modelo de Negocio.Modelo de negocio: Esquema básico.
Resultado Financiero Los Resultados Financieros son la consecuencia de la actuación de la empresa en el Mercado (Servicio al Cliente). Servicio al ClienteSi la empresa consigue alcanzar los objetivos de Servicio al Cliente, la creación de valor seguirá como consecuencia. En cambio, si los indicadores de Servicio al Cliente empiezan a deteriorarse, tarde o temprano se reflejará en un Resultado Financiero malo.Los indicadores de Servicio al cliente son denominados Indicadores Avanzados, ya que proporcionan información más temprana y permiten reaccionar antes a los cambios.ProcesosEl Servicio al Cliente depende de una correcta ejecución de los Procesos Internos, tanto Operativos como Estratégicos. Los Procesos Operativos, generan valor a corto plazo. Por ejemplo: proceso de producción de bienes y servicios.Los Procesos Estratégicos, generan valor a largo plazo. Por ejemplo: desarrollo de nuevos productos.Si los procesos funcionan mal, tarde o temprano, sufrirá el Servicio al Cliente y, a continuación, la creación de valor (resultado financiero).RecursosPara que los Procesos Internos funcionen bien, se necesitan recursos físicos y personas capacitadas.Si la empresa invierte tanto en la selección, desarrollo y formación de su personal, y en la adquisición de bienes, los procesos internos se destacarán por encima de la competencia, y por lógica consecuencia permitirá destacar la atención al Cliente, lo que se traducirá en creación de valor. Alineación Estratégica y Planificación.Los conceptos de Planeamiento y Control de Gestión van acompañados, ya que el Planeamiento permite saber dónde se quiere estar (estrategia), y a partir de donde se está y cómo se prevé que van a evolucionar las variables relevantes, qué acciones permitirán alcanzar ese estado futuro. El circuito cierra su feedback con el Control de Gestión (cuál es el grado de cumplimiento de lo planeado a lo largo del tiempo).Hay que tener en cuenta que el Control de Gestión es efectivo sólo cuando es oportuno, es decir, que se pueden tomar decisiones que modifiquen lo que está sucediendo cuando aún se está a tiempo.La Visión (meta a alcanzar a largo plazo) es el eje impulsor de la Estrategia (plan de acción a largo plazo).Debe existir un justo equilibrio entre los Indicadores de Resultado (Perspectivas financiera y del cliente) y los Inductores de Resultado ( Perspectivas de procesos internos y de aprendizaje y crecimiento).
Relación Causa - Efecto.Aprendizaje y CrecimientoPlanes de Incentivo Satisfacción de los EmpleadosEn el área de Aprendizaje: Crecimiento la empresa podría establecer inicialmente como Objetivo una serie de Planes de Incentivo , de forma tal que los empleados estén más satisfechos con su trabajo y sean más eficientes .Procesos InternosCalidad del Servicio: De ese modo la Calidad del Servicio se incrementaría siendo este un objetivo clave del área de Procesos Internos.ClienteSatisfacción del ClienteFidelización: Todo ello deriva en una mayor satisfacción del cliente , lo que normalmente desemboca en una fidelización de la clientela, siendo este un aspecto muy cuidado en el área de Clientes.Financiera:Crecimiento Rentabilidad: Finalmente se generan mayores venta, lo que hace aumentar los beneficios, incidiendo en la estrategia de crecimiento de la empresa, lo que deriva en una mayor rentabilidad y una importante creación de valor , aspecto significativo del área Financiera.Mapa Estratégico.El Mapa Estratégico es el elemento básico del Balanced Scorecard y su configuración requiere un buen análisis por parte de la Dirección de los objetivos que se pretenden alcanzar y que están en sintonía con la estrategia a implementar.Las relaciones que se establecen son entre objetivos, no entre indicadores.Aprendizaje y Crecimiento Esta es la perspectiva que sirve de apoyo a las otras.Los Programas de Mejora Continua, a través de la innovación y la mejora, son la clave. También lo es la Infraestructura organizativa que requiere:Emplear adecuadamente los medios tecnológicos con los que cuenta la organización.Mantener un clima organizativo óptimo. Implementar programas formativos para el personal con el objeto de solicitar sus funciones y tareas.Una fuerte gestión de RRHH acorde a las necesidades. Todo ello contribuye a darle calidad en cuanto a eficiencia y eficacia, a los procesos de la empresa, entrando de lleno en el concepto de cadena de valor.La actuación del personal se la refuerza con agentes motivadores que estimulen sus intereses hacia la Empresa.En esta perspectiva se miden:Las capacidades de los empleados.Las capacidades de los sistemas de información.El clima organizacional para medir la motivación y las iniciativas del personal. Procesos InternosGestión de la cadena de valor: con una buena metodología podemos eliminar actividades y/o procesos que no contribuyen en dicha cadena, analizando pormenorizadamente el proceso productivo y aplicando ABC/ABM (Activity Based Costing / Activity Based Management), método para el cálculo preciso de costos de una organización y su forma de funcionar.Hacer lo correcto correctamente conlleva a incrementar la calidad y la productividad.Eficiencia = Eficacia + EfectividadClienteGenerar Valor para los Clientes: por el lado de los Clientes, con una buena imagen de empresa, unos precios y una calidad excelentes, un buen servicio de post-ventas y una relación extraordinaria, hacen que sean variables que deriven de una excelencia en los procesos y actividades de la empresa, lo cual genera una fidelización importante.La perspectiva del Cliente, refleja el posicionamiento de la empresa en el mercado o, más concretamente, en los segmentos de mercado donde quiere competir.FinancieraGenerar valor para los accionistas: Su objetivo primordial es el aumento de la Rentabilidad que puede obtenerse mediante el crecimiento del negocio o la reducción de los costos.La perspectiva Financiera, Incorpora la visión de los accionistas y mide la creación de valor de la Empresa. Indicadores - criterios de selección.Número de Indicadores.Deben ser a lo sumo 7 por perspectiva. Cuantificables y objetivos.Los indicadores objetivos son menos susceptibles a sesgos por consideraciones políticas de la organización. Deben respetar al Modelo de Negocio.No hay que caer en la tentación de elegir indicadores disponibles aunque no respeten el Modelo de negocio. Hay que hacer el esfuerzo de diseñar indicadores que reflejen el Modelo. Puede ocurrir que estrategias bien formuladas fracasen por falta de información.
Indicadores - Metas.
Cada indicador debe tener asociado valores que representen las Metas a cumplir. De esta manera podremos establecer el grado de cumplimiento de las mismas utilizando la técnica tipo Semáforo, para que con un rápido vistazo, podamos conocer la situación de la empresa.
Rojo = Mínimo Amarillo = Satisfactorio o Sistema de Alarma Verde = SobresalienteBalanced Scorecard: Cómo se debe utilizar.Sistema de Control Tradicional.Si el Equipo de Dirección está seguro de la Visión de la Empresa, la Estrategia, el modelo de Negocio y el papel de cada persona en la Organización. Herramienta de Aprendizaje.En Empresas en crecimiento o en entornos inciertos y cambiantes donde la estrategia está en evolución, el conocimiento está disperso y la Dirección quiere estimular nuevas formas de hacer el negocio y aprovechar la creatividad de las personas sin perder las riendas de la organización. Sistema de Información.Por último, un aspecto fundamental que se debe tener en cuenta, es que la información que nutre al Tablero de Comando debe ser CONFIABLE . Si la fuente de información (Base de Datos) no es llevada correctamente, el esquema no funcionará, ya que sobre números no confiables es muy improbable que se controle eficazmente la gestión.La Auditoria Interna de Sistemas es un área clave para monitorear la confiabilidad de la información.
BALANCE SCORD CARD
BALANCE SCORD CARD
El Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral es la herramienta de Gestión que permite dirigir una Empresa en forma pro-activa consolidando los dos aspectos fundamentales de toda organización:
La Dirección Estratégica
La Evaluación de Desempeño
El concepto de Balanced Scorecard (BSC) provee de una metodología para traducir la Estrategia en términos operacionales, y acompaña la Visión y la Estrategia de las organizaciones con los objetivos, mediciones, targets e iniciativas de las siguientes perspectivas:
FinancieraDel ClienteDe los Procesos InternosDel Aprendizaje y el Crecimiento. Se basa en la configuración de un Mapa Estratégico gobernado por la relación Causa - Efecto donde cada perspectiva debe funcionar en forma relacionada .Visión EstratégicaEl Balanced Scorecard requiere, en primer lugar, que los Directivos analicen el mercado y la estrategia para construir un Modelo de Negocio que refleje las interrelaciones entre los diferentes componentes del negocio.El ejercicio de desarrollar un Modelo de Negocio obliga a la Dirección no sólo a consensuar la estrategia , sino también a tener una visión conjunta de cómo llegar a ejecutar esa Estrategia.Por ejemplo:Puede ser que haya consenso en el equipo de Dirección acerca de la importancia del crecimiento. Pero para algunas personas crecimiento quiere decir expansión geográfica, mientras que para otros quiere decir expansión de la línea de productos.La Dirección es la encargada de traducir la "Estrategia de su Unidad de Negocio" en "Objetivos Estratégicos Concretos".El éxito de su implementación radica en que el Equipo de Dirección dedique tiempo al desarrollo de su propio Modelo de Negocio.Dirigir con información financiera sólo resulta en una gestión reactiva (es como conducir con el espejo retrovisor). Los resultados financieros son justamente resultados y no causas. Para dirigir en forma pro-activa hay que actuar sobre las causas y no sobre las consecuencias. Por esa razón las relaciones causa - efecto son el motor del Modelo de Negocio.Modelo de negocio: Esquema básico.
Resultado Financiero Los Resultados Financieros son la consecuencia de la actuación de la empresa en el Mercado (Servicio al Cliente). Servicio al ClienteSi la empresa consigue alcanzar los objetivos de Servicio al Cliente, la creación de valor seguirá como consecuencia. En cambio, si los indicadores de Servicio al Cliente empiezan a deteriorarse, tarde o temprano se reflejará en un Resultado Financiero malo.Los indicadores de Servicio al cliente son denominados Indicadores Avanzados, ya que proporcionan información más temprana y permiten reaccionar antes a los cambios.ProcesosEl Servicio al Cliente depende de una correcta ejecución de los Procesos Internos, tanto Operativos como Estratégicos. Los Procesos Operativos, generan valor a corto plazo. Por ejemplo: proceso de producción de bienes y servicios.Los Procesos Estratégicos, generan valor a largo plazo. Por ejemplo: desarrollo de nuevos productos.Si los procesos funcionan mal, tarde o temprano, sufrirá el Servicio al Cliente y, a continuación, la creación de valor (resultado financiero).RecursosPara que los Procesos Internos funcionen bien, se necesitan recursos físicos y personas capacitadas.Si la empresa invierte tanto en la selección, desarrollo y formación de su personal, y en la adquisición de bienes, los procesos internos se destacarán por encima de la competencia, y por lógica consecuencia permitirá destacar la atención al Cliente, lo que se traducirá en creación de valor. Alineación Estratégica y Planificación.Los conceptos de Planeamiento y Control de Gestión van acompañados, ya que el Planeamiento permite saber dónde se quiere estar (estrategia), y a partir de donde se está y cómo se prevé que van a evolucionar las variables relevantes, qué acciones permitirán alcanzar ese estado futuro. El circuito cierra su feedback con el Control de Gestión (cuál es el grado de cumplimiento de lo planeado a lo largo del tiempo).Hay que tener en cuenta que el Control de Gestión es efectivo sólo cuando es oportuno, es decir, que se pueden tomar decisiones que modifiquen lo que está sucediendo cuando aún se está a tiempo.La Visión (meta a alcanzar a largo plazo) es el eje impulsor de la Estrategia (plan de acción a largo plazo).Debe existir un justo equilibrio entre los Indicadores de Resultado (Perspectivas financiera y del cliente) y los Inductores de Resultado ( Perspectivas de procesos internos y de aprendizaje y crecimiento).
Relación Causa - Efecto.Aprendizaje y CrecimientoPlanes de Incentivo Satisfacción de los EmpleadosEn el área de Aprendizaje: Crecimiento la empresa podría establecer inicialmente como Objetivo una serie de Planes de Incentivo , de forma tal que los empleados estén más satisfechos con su trabajo y sean más eficientes .Procesos InternosCalidad del Servicio: De ese modo la Calidad del Servicio se incrementaría siendo este un objetivo clave del área de Procesos Internos.ClienteSatisfacción del ClienteFidelización: Todo ello deriva en una mayor satisfacción del cliente , lo que normalmente desemboca en una fidelización de la clientela, siendo este un aspecto muy cuidado en el área de Clientes.Financiera:Crecimiento Rentabilidad: Finalmente se generan mayores venta, lo que hace aumentar los beneficios, incidiendo en la estrategia de crecimiento de la empresa, lo que deriva en una mayor rentabilidad y una importante creación de valor , aspecto significativo del área Financiera.Mapa Estratégico.El Mapa Estratégico es el elemento básico del Balanced Scorecard y su configuración requiere un buen análisis por parte de la Dirección de los objetivos que se pretenden alcanzar y que están en sintonía con la estrategia a implementar.Las relaciones que se establecen son entre objetivos, no entre indicadores.Aprendizaje y Crecimiento Esta es la perspectiva que sirve de apoyo a las otras.Los Programas de Mejora Continua, a través de la innovación y la mejora, son la clave. También lo es la Infraestructura organizativa que requiere:Emplear adecuadamente los medios tecnológicos con los que cuenta la organización.Mantener un clima organizativo óptimo. Implementar programas formativos para el personal con el objeto de solicitar sus funciones y tareas.Una fuerte gestión de RRHH acorde a las necesidades. Todo ello contribuye a darle calidad en cuanto a eficiencia y eficacia, a los procesos de la empresa, entrando de lleno en el concepto de cadena de valor.La actuación del personal se la refuerza con agentes motivadores que estimulen sus intereses hacia la Empresa.En esta perspectiva se miden:Las capacidades de los empleados.Las capacidades de los sistemas de información.El clima organizacional para medir la motivación y las iniciativas del personal. Procesos InternosGestión de la cadena de valor: con una buena metodología podemos eliminar actividades y/o procesos que no contribuyen en dicha cadena, analizando pormenorizadamente el proceso productivo y aplicando ABC/ABM (Activity Based Costing / Activity Based Management), método para el cálculo preciso de costos de una organización y su forma de funcionar.Hacer lo correcto correctamente conlleva a incrementar la calidad y la productividad.Eficiencia = Eficacia + EfectividadClienteGenerar Valor para los Clientes: por el lado de los Clientes, con una buena imagen de empresa, unos precios y una calidad excelentes, un buen servicio de post-ventas y una relación extraordinaria, hacen que sean variables que deriven de una excelencia en los procesos y actividades de la empresa, lo cual genera una fidelización importante.La perspectiva del Cliente, refleja el posicionamiento de la empresa en el mercado o, más concretamente, en los segmentos de mercado donde quiere competir.FinancieraGenerar valor para los accionistas: Su objetivo primordial es el aumento de la Rentabilidad que puede obtenerse mediante el crecimiento del negocio o la reducción de los costos.La perspectiva Financiera, Incorpora la visión de los accionistas y mide la creación de valor de la Empresa. Indicadores - criterios de selección.Número de Indicadores.Deben ser a lo sumo 7 por perspectiva. Cuantificables y objetivos.Los indicadores objetivos son menos susceptibles a sesgos por consideraciones políticas de la organización. Deben respetar al Modelo de Negocio.No hay que caer en la tentación de elegir indicadores disponibles aunque no respeten el Modelo de negocio. Hay que hacer el esfuerzo de diseñar indicadores que reflejen el Modelo. Puede ocurrir que estrategias bien formuladas fracasen por falta de información.
Indicadores - Metas.
Cada indicador debe tener asociado valores que representen las Metas a cumplir. De esta manera podremos establecer el grado de cumplimiento de las mismas utilizando la técnica tipo Semáforo, para que con un rápido vistazo, podamos conocer la situación de la empresa.
Rojo = Mínimo Amarillo = Satisfactorio o Sistema de Alarma Verde = SobresalienteBalanced Scorecard: Cómo se debe utilizar.Sistema de Control Tradicional.Si el Equipo de Dirección está seguro de la Visión de la Empresa, la Estrategia, el modelo de Negocio y el papel de cada persona en la Organización. Herramienta de Aprendizaje.En Empresas en crecimiento o en entornos inciertos y cambiantes donde la estrategia está en evolución, el conocimiento está disperso y la Dirección quiere estimular nuevas formas de hacer el negocio y aprovechar la creatividad de las personas sin perder las riendas de la organización. Sistema de Información.Por último, un aspecto fundamental que se debe tener en cuenta, es que la información que nutre al Tablero de Comando debe ser CONFIABLE . Si la fuente de información (Base de Datos) no es llevada correctamente, el esquema no funcionará, ya que sobre números no confiables es muy improbable que se controle eficazmente la gestión.La Auditoria Interna de Sistemas es un área clave para monitorear la confiabilidad de la información.
El Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral es la herramienta de Gestión que permite dirigir una Empresa en forma pro-activa consolidando los dos aspectos fundamentales de toda organización:
La Dirección Estratégica
La Evaluación de Desempeño
El concepto de Balanced Scorecard (BSC) provee de una metodología para traducir la Estrategia en términos operacionales, y acompaña la Visión y la Estrategia de las organizaciones con los objetivos, mediciones, targets e iniciativas de las siguientes perspectivas:
FinancieraDel ClienteDe los Procesos InternosDel Aprendizaje y el Crecimiento. Se basa en la configuración de un Mapa Estratégico gobernado por la relación Causa - Efecto donde cada perspectiva debe funcionar en forma relacionada .Visión EstratégicaEl Balanced Scorecard requiere, en primer lugar, que los Directivos analicen el mercado y la estrategia para construir un Modelo de Negocio que refleje las interrelaciones entre los diferentes componentes del negocio.El ejercicio de desarrollar un Modelo de Negocio obliga a la Dirección no sólo a consensuar la estrategia , sino también a tener una visión conjunta de cómo llegar a ejecutar esa Estrategia.Por ejemplo:Puede ser que haya consenso en el equipo de Dirección acerca de la importancia del crecimiento. Pero para algunas personas crecimiento quiere decir expansión geográfica, mientras que para otros quiere decir expansión de la línea de productos.La Dirección es la encargada de traducir la "Estrategia de su Unidad de Negocio" en "Objetivos Estratégicos Concretos".El éxito de su implementación radica en que el Equipo de Dirección dedique tiempo al desarrollo de su propio Modelo de Negocio.Dirigir con información financiera sólo resulta en una gestión reactiva (es como conducir con el espejo retrovisor). Los resultados financieros son justamente resultados y no causas. Para dirigir en forma pro-activa hay que actuar sobre las causas y no sobre las consecuencias. Por esa razón las relaciones causa - efecto son el motor del Modelo de Negocio.Modelo de negocio: Esquema básico.
Resultado Financiero Los Resultados Financieros son la consecuencia de la actuación de la empresa en el Mercado (Servicio al Cliente). Servicio al ClienteSi la empresa consigue alcanzar los objetivos de Servicio al Cliente, la creación de valor seguirá como consecuencia. En cambio, si los indicadores de Servicio al Cliente empiezan a deteriorarse, tarde o temprano se reflejará en un Resultado Financiero malo.Los indicadores de Servicio al cliente son denominados Indicadores Avanzados, ya que proporcionan información más temprana y permiten reaccionar antes a los cambios.ProcesosEl Servicio al Cliente depende de una correcta ejecución de los Procesos Internos, tanto Operativos como Estratégicos. Los Procesos Operativos, generan valor a corto plazo. Por ejemplo: proceso de producción de bienes y servicios.Los Procesos Estratégicos, generan valor a largo plazo. Por ejemplo: desarrollo de nuevos productos.Si los procesos funcionan mal, tarde o temprano, sufrirá el Servicio al Cliente y, a continuación, la creación de valor (resultado financiero).RecursosPara que los Procesos Internos funcionen bien, se necesitan recursos físicos y personas capacitadas.Si la empresa invierte tanto en la selección, desarrollo y formación de su personal, y en la adquisición de bienes, los procesos internos se destacarán por encima de la competencia, y por lógica consecuencia permitirá destacar la atención al Cliente, lo que se traducirá en creación de valor. Alineación Estratégica y Planificación.Los conceptos de Planeamiento y Control de Gestión van acompañados, ya que el Planeamiento permite saber dónde se quiere estar (estrategia), y a partir de donde se está y cómo se prevé que van a evolucionar las variables relevantes, qué acciones permitirán alcanzar ese estado futuro. El circuito cierra su feedback con el Control de Gestión (cuál es el grado de cumplimiento de lo planeado a lo largo del tiempo).Hay que tener en cuenta que el Control de Gestión es efectivo sólo cuando es oportuno, es decir, que se pueden tomar decisiones que modifiquen lo que está sucediendo cuando aún se está a tiempo.La Visión (meta a alcanzar a largo plazo) es el eje impulsor de la Estrategia (plan de acción a largo plazo).Debe existir un justo equilibrio entre los Indicadores de Resultado (Perspectivas financiera y del cliente) y los Inductores de Resultado ( Perspectivas de procesos internos y de aprendizaje y crecimiento).
Relación Causa - Efecto.Aprendizaje y CrecimientoPlanes de Incentivo Satisfacción de los EmpleadosEn el área de Aprendizaje: Crecimiento la empresa podría establecer inicialmente como Objetivo una serie de Planes de Incentivo , de forma tal que los empleados estén más satisfechos con su trabajo y sean más eficientes .Procesos InternosCalidad del Servicio: De ese modo la Calidad del Servicio se incrementaría siendo este un objetivo clave del área de Procesos Internos.ClienteSatisfacción del ClienteFidelización: Todo ello deriva en una mayor satisfacción del cliente , lo que normalmente desemboca en una fidelización de la clientela, siendo este un aspecto muy cuidado en el área de Clientes.Financiera:Crecimiento Rentabilidad: Finalmente se generan mayores venta, lo que hace aumentar los beneficios, incidiendo en la estrategia de crecimiento de la empresa, lo que deriva en una mayor rentabilidad y una importante creación de valor , aspecto significativo del área Financiera.Mapa Estratégico.El Mapa Estratégico es el elemento básico del Balanced Scorecard y su configuración requiere un buen análisis por parte de la Dirección de los objetivos que se pretenden alcanzar y que están en sintonía con la estrategia a implementar.Las relaciones que se establecen son entre objetivos, no entre indicadores.Aprendizaje y Crecimiento Esta es la perspectiva que sirve de apoyo a las otras.Los Programas de Mejora Continua, a través de la innovación y la mejora, son la clave. También lo es la Infraestructura organizativa que requiere:Emplear adecuadamente los medios tecnológicos con los que cuenta la organización.Mantener un clima organizativo óptimo. Implementar programas formativos para el personal con el objeto de solicitar sus funciones y tareas.Una fuerte gestión de RRHH acorde a las necesidades. Todo ello contribuye a darle calidad en cuanto a eficiencia y eficacia, a los procesos de la empresa, entrando de lleno en el concepto de cadena de valor.La actuación del personal se la refuerza con agentes motivadores que estimulen sus intereses hacia la Empresa.En esta perspectiva se miden:Las capacidades de los empleados.Las capacidades de los sistemas de información.El clima organizacional para medir la motivación y las iniciativas del personal. Procesos InternosGestión de la cadena de valor: con una buena metodología podemos eliminar actividades y/o procesos que no contribuyen en dicha cadena, analizando pormenorizadamente el proceso productivo y aplicando ABC/ABM (Activity Based Costing / Activity Based Management), método para el cálculo preciso de costos de una organización y su forma de funcionar.Hacer lo correcto correctamente conlleva a incrementar la calidad y la productividad.Eficiencia = Eficacia + EfectividadClienteGenerar Valor para los Clientes: por el lado de los Clientes, con una buena imagen de empresa, unos precios y una calidad excelentes, un buen servicio de post-ventas y una relación extraordinaria, hacen que sean variables que deriven de una excelencia en los procesos y actividades de la empresa, lo cual genera una fidelización importante.La perspectiva del Cliente, refleja el posicionamiento de la empresa en el mercado o, más concretamente, en los segmentos de mercado donde quiere competir.FinancieraGenerar valor para los accionistas: Su objetivo primordial es el aumento de la Rentabilidad que puede obtenerse mediante el crecimiento del negocio o la reducción de los costos.La perspectiva Financiera, Incorpora la visión de los accionistas y mide la creación de valor de la Empresa. Indicadores - criterios de selección.Número de Indicadores.Deben ser a lo sumo 7 por perspectiva. Cuantificables y objetivos.Los indicadores objetivos son menos susceptibles a sesgos por consideraciones políticas de la organización. Deben respetar al Modelo de Negocio.No hay que caer en la tentación de elegir indicadores disponibles aunque no respeten el Modelo de negocio. Hay que hacer el esfuerzo de diseñar indicadores que reflejen el Modelo. Puede ocurrir que estrategias bien formuladas fracasen por falta de información.
Indicadores - Metas.
Cada indicador debe tener asociado valores que representen las Metas a cumplir. De esta manera podremos establecer el grado de cumplimiento de las mismas utilizando la técnica tipo Semáforo, para que con un rápido vistazo, podamos conocer la situación de la empresa.
Rojo = Mínimo Amarillo = Satisfactorio o Sistema de Alarma Verde = SobresalienteBalanced Scorecard: Cómo se debe utilizar.Sistema de Control Tradicional.Si el Equipo de Dirección está seguro de la Visión de la Empresa, la Estrategia, el modelo de Negocio y el papel de cada persona en la Organización. Herramienta de Aprendizaje.En Empresas en crecimiento o en entornos inciertos y cambiantes donde la estrategia está en evolución, el conocimiento está disperso y la Dirección quiere estimular nuevas formas de hacer el negocio y aprovechar la creatividad de las personas sin perder las riendas de la organización. Sistema de Información.Por último, un aspecto fundamental que se debe tener en cuenta, es que la información que nutre al Tablero de Comando debe ser CONFIABLE . Si la fuente de información (Base de Datos) no es llevada correctamente, el esquema no funcionará, ya que sobre números no confiables es muy improbable que se controle eficazmente la gestión.La Auditoria Interna de Sistemas es un área clave para monitorear la confiabilidad de la información.
QUE ES CONTABILIDAD
Introducción
La contabilidad es un sistema adaptado para clasificar los hechos económicos que ocurren en un negocio. De tal manera que, se convierte en el eje central para llevar a cabo diversos procedimientos que conducirán a la obtención del máximo rendimiento económico que implica el constituir una empresa determinada.
El desafío que el entorno plantea al ejecutivo de hoy, lo ha obligado a depender cada vez mas de la información como base objetiva para ejercer una función vital: la toma de decisiones.
Lo anterior no debería merecer ningún comentario, por cuanto siempre en toda empresa ha existido y existe información. Sin embargo lo que generalmente ocurre es que la información circula desde, hacia y dentro de la empresa no es adecuado a las necesidades informativas y es producida por una serie de centros de información esparcidos a través de la organización, sin coordinación entre ellos; originando, en muchas oportunidades duplicaciones de esfuerzos injustificados.
Concepto De Contabilidad
La contabilidad, es una herramienta empresarial que permite el registro y control sistemático de todas las operaciones que se realizan en la empresa, por ende no existe una definición concreta de la contabilidad aunque todas estas definiciones tienen algo en común.A continuación se presentan varias acepciones de la contabilidad que han sido definidas por diferentes autores y cuerpos colegiados de la profesión contable:"La contabilidad es el arte de registrar, clasificar y resumir en forma significativa y en
términos de dinero, las operaciones y los hechos que son cuando menos de carácter financiero, así como el de interpretar sus resultados" (Instituto Americano de Contadores Públicos Certificados)"La contabilidad es el sistema que mide las actividades del negocio, procesa esa información convirtiéndola en informes y comunica estos hallazgos a los encargados de tomar las decisiones" (Horngren & Harrison. 1991)"La contabilidad es el arte de interpretar, medir y describir la actividad económica" (Meigs, Robert., 1992)"La contabilidad es el lenguaje que utilizan los empresarios para poder medir y presentar los resultados obtenidos en el ejercicio económico, la situación financiera de las empresas, los cambios en la posición financiera y/o en el flujo de efectivo" (Catacora, Fernando,1998)"La contabilidad tiene diversas funciones, pero su principal objetivo es suministrar, cuando sea requerida o en fechas determinadas, información razonada, en base a registros técnicos, de las operaciones realizadas por un ente público o privado" (Redondo, A., 2001)La contabilidad es una técnica que se ocupa de registrar, clasificar y resumir las operaciones mercantiles de un negocio con el fin de interpretar sus resultados, para que los gerentes a través de ella puedan orientarse sobre el curso que siguen sus negocios mediante datos contables; permitiendo así conocer la estabilidad, la solvencia de la compañía y la capacidad financiera de la empresa.
Estructura de un sistema contable
Un sistema de información contable sigue un modelo básico y un sistema de información bien diseñado, ofreciendo así control, compatibilidad, flexibilidad y una relación aceptable de costo / beneficio.El sistema contable de cualquier empresa independientemente del sistema contable que utilicé, se deben ejecutar tres pasos básicos utilizando relacionada con las actividades financieras; los datos se deben registrar, clasificar y resumir, sin embargo el proceso contable involucra la comunicación a quienes estén interesados y la interpretación de la información contable para ayudar en la toma de decisiones comerciales.
1. Registro de la actividad financiera: en un sistema contable se debe llevar un registro sistemático de la actividad comercial diaria en términos económicos. En una empresa se llevan a cabo todo tipo de transacciones que se pueden expresar en términos monetarios y que se deben registrar en los libros de contabilidad. Una transacción se refiere a una acción terminada mas que a una posible acción a futuro. Ciertamente, no todos los eventos comerciales se pueden medir y describir objetivamente en términos monetarios.
2.
3. Clasificación de la información: un registro completo de todas las actividades comerciales implica comúnmente un gran volumen de datos, demasiado grande y diverso para que pueda ser útil para las personas encargadas de tomar decisiones. Por tanto, la información de debe clasificar en grupos o categorías. Se deben agrupar aquellas transacciones a través de las cuales se recibe o paga dinero.
4. Resumen de la información: para que la información contable utilizada por quienes toman decisiones, esta debe ser resumida. Por ejemplo, una relación completa de las transacciones de venta de una empresa como Mars seria demasiado larga para que cualquier persona se dedicara a leerla. Los empleados responsables de comprar mercancías necesitan la información de las ventas resumidas por producto. Los gerentes de almacén necesitaran la información de ventas resumida por departamento, mientras que la alta gerencia de Mars necesitará la información de ventas resumida por almacén.
Estos tres pasos que se han descrito: registro, clasificación y resumen constituyen los medios que se utilizan para crear la información contable. Sin embargo, el proceso contable incluye algo mas que la creación de información, también involucra la comunicación de esta información a quienes estén interesados y la interpretación de la información contable para ayudar en la toma de decisiones comerciales. Un sistema contable debe proporcionar información a los gerentes y también a varios usuarios externos que tienen interés en las actividades financieras de la empresa.
Utilización De La Información Contable
La contabilidad va mas allá del proceso de creación de registros e informes. El objetivo final de la contabilidad es la utilización de esta información, su análisis e interpretación. Los contadores se preocupan de comprender el significado de las cantidades que obtienen. Buscan la relación que existe entre los eventos comerciales y los resultados financieros; estudian el efecto de diferentes alternativas, por ejemplo la compra o el arriendo de un nuevo edificio; y buscan las tendencias significativas que sugieren lo que puede ocurrir en el futuro.Si los gerentes, inversionistas, acreedores o empleados gubernamentales van a darle un uso eficaz a la información contable, también deben tener un conocimiento acerca de cómo obtuvieron esas cifras y lo que ellas significan. Una parte importante de esta comprensión es el reconocimiento claro de las limitaciones de los informes de contabilidad. Un gerente comercial u otra persona que este en posición de tomar decisiones y que carezca de conocimientos de contabilidad, probablemente no apreciara hasta que punto la información contable se basa en estimativos mas que en mediciones precisas y exactas.
Características de un sistema de información contable efectivo.
Un sistema de información bien diseñado ofrece control, compatibilidad, flexibilidad y una relación aceptable de costo / beneficio.Control : un buen sistema de contabilidad le da a la administración control sobre las operaciones de la empresa. Los controles internos son los métodos y procedimientos que usa un negocio para autorizar las operaciones, proteger sus activos y asegurar la exactitud de sus registros contables.Compatibilidad: un sistema de información cumple con la pauta de compatibilidad cuando
opera sin problemas con la estructura, el personal, y las características especiales de un negocio en particular.
Objetivos de la información contable.
La información contable debe servir fundamentalmente para:Conocer y demostrar los recursos controlados por un ente económico, las obligaciones que tenga de transferir recursos a otros entes, los cambios que hubieren experimentado tales recursos y el resultado obtenido en el periodo.
· Predecir flujos de efectivo.
· Apoyar a los administradores en la planeación, organización y dirección de los negocios.
· Tomar decisiones en materia de inversiones y crédito.
· Evaluar la gestión de los administradores del ente económico.
· Ejercer control sobre las operaciones del ente económico.
· Fundamentar la determinación de cargas tributarias, precios y tarifas.
· Ayudar a la conformación de la información estadística nacional.
· Contribuir a la evaluación del beneficio o impacto social que la actividad económica representa para la comunidad.
Cualidades De La Información Contable
Para poder satisfacer adecuadamente sus objetivos, la información contable debe ser comprensible, útil y en ciertos casos se requiere que además la información sea comparable.
· La información es comprensible cuando es clara y fácil de comprender.
· La información es útil cuando es pertinente y confiable.
· La información es pertinente cuando posee el valor de realimentación, valor de predicción y es oportuna.
· La información es confiable cuando es neutral, verificable y en la medida en la cual represente fielmente los hechos económicos.
Importancia de la contabilidad en función de los usuarios de la información.La contabilidad es de gran importancia porque todas las empresas tienen la necesidad de llevar un control de sus negociaciones mercantiles y financieras. Así obtendrá mayor productividad y aprovechamiento de su patrimonio. Por otra parte, los servicios aportados por la contabilidad son imprescindibles para obtener información de carácter legal.La gente que participa en el mundo de los negocios: propietarios, gerentes, banqueros, corredores de bolsa, inversionistas utilizan los términos y los conceptos contables para describir los recursos y las actividades de todo negocio, sea grande o pequeño. Aunque la
contabilidad ha logrado su progreso más notable en el campo de los negocios, la función contable es vital en todas las unidades de nuestra sociedad. Una persona debe explicar sus ingresos y presentar una declaración de renta. A menudo, una persona debe proporcionar información contable personal para poder comprar un automóvil o una casa, recibir una beca, obtener una tarjeta de crédito o conseguir un préstamo bancario. Las grandes compañías por acciones son responsables ante sus accionistas, ante las agencias gubernamentales y ante el público. El gobierno, los estados, las ciudades y los centros educativos, deben utilizar la contabilidad como base para controlar sus recursos y medir sus logros. La contabilidad es igualmente esencial para la operación exitosa de un negocio, una universidad, una comunidad, un programa social o una ciudad. Todos los ciudadanos necesitan cierto conocimiento de contabilidad si desean actuar en forma inteligente y aceptar retos que les impone la sociedad.
Las personas que reciben los informes contables se denominan usuarios de la información contable.Un gerente comercial u otra persona que este en posición de tomar decisiones y que carezca de conocimientos de contabilidad, probablemente no apreciara hasta que punto la información contable se basa en estimativos mas que en mediciones precisas y exactas.
Requerimientos de información y su entorno
Uno de los aspectos que es preciso considerar cuando se estudia la empresa mediante el enfoque de sistemas, es el ambiente, el medio en que ella esta inserta y al cual pertenece con un sentido de dependencia. Esta dependencia y subordinación de la empresa a su entorno, le plantea determinadas exigencias a las cuales debe ceñirse y/o dar respuestas.
La finalidad de toda empresa puede plantearse en tres planos diferentes:
a. Producir bienes y /o servicios en forma eficiente de manera de satisfacer mejor las necesidades de la población.
b. Lograr resultados positivos en el desarrollo de sus actividades.
c. Permitir la realización del hombre en su trabajo y contribuir a su desarrollo integral, por una parte, y por otra cumplir con las obligaciones sociales y publicas a las que se encuentra obligada por el hecho de ser miembro de una comunidad.
Lo anterior, es sin considerar el fin ultimo de la empresa que es lograr la supervivencia y desarrollo para alcanzar sus objetivos.
El entorno necesita información de los tres aspectos. Esta información se materializa en estados a informes que provienen del sistema de información de la empresa.
Los centros que requieren información se identifican como organismos e instituciones de carácter sectorial y nacional, tales como ministerios, superintendencia de: Sociedades Anónimas, Bancos e Instituciones Financieras, Odeplan y el Banco Central. La información que necesita el entorno, tradicionalmente en su mayor parte, se satisface mediante los estados financieros que proporciona el subsistema de información contable. Dicha información se caracteriza por ser agregada.
En cambio, los requerimientos de información interna son relativamente mayores y mas complejos, debido a que la información es la base en que se sustenta la permanente toma de decisiones que se produce en todos los niveles y en todas las áreas de la empresa. Si consideramos además, que las funciones principales el proceso administrativo ( identificadas como investigación y diagnostico, planificación y control) determinan necesidades de información diferenciada con características diametralmente opuestas, resultan evidentes las dificultades que enfrenta el sistema de información para "producir" lo que de él se espera. Así, por ejemplo, en la investigación y diagnostico interesa la información de hechos pasados y presentes y es, por lo tanto, objetiva y posible de verificar. En cambio, la planificación requiere de información proyectada que muestre consecuencias de diversas alternativas; esta información es subjetiva, aun cuando se basa en hechos conocidos y tienda a no ser verificable.
El control, por su parte, necesita de estándares que le permitan medir y evaluar, en consecuencia, la información debe permitir vigilar los resultados oportunamente con el objeto de efectuar correcciones. Para ello debe ser fácilmente accesible y lo mas cercanamente posible al lugar donde se realizan los hechos.
En muchas oportunidades el verdadero problema no es encuentra en no disponer de la información necesaria, sino que esta dado por la situación contraria, es decir, tener demasiada información. Esta situación proviene principalmente de las siguientes causas:
a. No existe un estudio tendiente a determinar las reales necesidades de información.
o Detectar aquella que ya no sea útil y eliminarla del sistema.
o Recoger los nuevos requerimientos y agregarlos al sistema.
b. No se revisan en forma periódica las necesidades de información para:
c. Cundo se realiza lo señalado en a y en b, generalmente resulta un trabajo largo y arduo determinar las necesidades de los usuarios, dedo que estos no tienen claridad suficiente respecto de sus funciones y de sus atribuciones
Limitaciones De La Información Contable
Primero que nada las limitaciones de la información contable van a depender del tipo de información que se esta utilizando, ya que la información depende del giro que tenga la empresa. Por esto vamos a nombrar algunas de las limitaciones que tienen estos sistemas, ya que abarcarlos todos seria muy difícil. Nos centraremos principalmente en la información que afecta al control, relación con los costos de la empresa y con la toma de decisión de la empresa.
Costos Unitarios
Es importante conocer los costos unitarios del producto si es que se desea hacer un coste del inventario, o medir las utilidades. Estos datos son útiles para el control de los costos y la toma de decisiones. Esta información puede conducir a que se tomen medidas en cuanto a los precios, esto es útil cuando la empresa fija los precios de sus productos.
Las limitaciones que tiene esta información en lo que se refiere al control de los costos y la toma de decisiones son las siguientes:
1.- Los costos unitarios del producto son costos promedios, generalmente en la toma de decisiones se toman en cuenta los costos increméntales y no los promedio. Muchas empresas con el fin de ofrecer esta información ocupa los costos variables ya que pueden considerarse increméntales.
2.- Los costos unitarios totales incluyen los costos directos e indirectos. Desde el punto de vista del control y la toma de decisiones los costos asignados no son pertinentes.
3.- Los costos indirectos de fabricación incluidos en los costos unitarios generalmente son una aplicación de tasas predeterminadas a los costos indirectos.
Costos Estándares
Los costos estándares son costos científicamente predeterminados que sirven de base para medir la actuación real. Los costos estándares contables no necesitan incorporarse al sistema de contabilidad. Los estándares de costos de fabricación generalmente están integrados de manera formal dentro de las cuentas de costos. Cuando ocurre esto los sistemas se conocen como sistemas de contabilidad de costos estándar. En si estos costos son lo contrarios a los costos reales; los costos estándar se determinan con anticipación a la producción.
Las limitaciones de estos costos serian:
1.- En la practica es muy difícil adaptarse a una estructura conceptual especifica.
2.- La rigidez o flexibilidad de los estándares no puede calcularse con precisión.
3.- No se tiene la certeza de que las normas se han establecidos en toda la empresa con la misma rigidez o flexibilidad.
Conclusión
Con base a la revisión bibliográfica efectuada en torno al tema central de este trabajo, actualmente se puede afirmar que el proceso de contar y registrar datos financieros se desarrolla de una manera mas simple y sencilla con el apoyo del contador, pero, es preciso aclarar que se siguen rigiendo por los principios establecidos para ejecutar la contabilidad empresarial.La información contable, y por ende la contabilidad, no es un lenguaje exacto, ni por la naturaleza de los hechos que registra ni por la carencia de un código contable único, completo e imperativo. Existe, por tanto, un margen de discrecionalidad legitimo, justo y honesto en el registro, interpretación y utilización de los datos que proporciona.
La administración de un patrimonio, para ser eficiente, precisará de la ayuda de la contabilidad, la cual proporciona todos los datos requeridos para la toma de decisiones de una empresa basadas en informaciones técnicas y razonadas.
La contabilidad es un sistema adaptado para clasificar los hechos económicos que ocurren en un negocio. De tal manera que, se convierte en el eje central para llevar a cabo diversos procedimientos que conducirán a la obtención del máximo rendimiento económico que implica el constituir una empresa determinada.
El desafío que el entorno plantea al ejecutivo de hoy, lo ha obligado a depender cada vez mas de la información como base objetiva para ejercer una función vital: la toma de decisiones.
Lo anterior no debería merecer ningún comentario, por cuanto siempre en toda empresa ha existido y existe información. Sin embargo lo que generalmente ocurre es que la información circula desde, hacia y dentro de la empresa no es adecuado a las necesidades informativas y es producida por una serie de centros de información esparcidos a través de la organización, sin coordinación entre ellos; originando, en muchas oportunidades duplicaciones de esfuerzos injustificados.
Concepto De Contabilidad
La contabilidad, es una herramienta empresarial que permite el registro y control sistemático de todas las operaciones que se realizan en la empresa, por ende no existe una definición concreta de la contabilidad aunque todas estas definiciones tienen algo en común.A continuación se presentan varias acepciones de la contabilidad que han sido definidas por diferentes autores y cuerpos colegiados de la profesión contable:"La contabilidad es el arte de registrar, clasificar y resumir en forma significativa y en
términos de dinero, las operaciones y los hechos que son cuando menos de carácter financiero, así como el de interpretar sus resultados" (Instituto Americano de Contadores Públicos Certificados)"La contabilidad es el sistema que mide las actividades del negocio, procesa esa información convirtiéndola en informes y comunica estos hallazgos a los encargados de tomar las decisiones" (Horngren & Harrison. 1991)"La contabilidad es el arte de interpretar, medir y describir la actividad económica" (Meigs, Robert., 1992)"La contabilidad es el lenguaje que utilizan los empresarios para poder medir y presentar los resultados obtenidos en el ejercicio económico, la situación financiera de las empresas, los cambios en la posición financiera y/o en el flujo de efectivo" (Catacora, Fernando,1998)"La contabilidad tiene diversas funciones, pero su principal objetivo es suministrar, cuando sea requerida o en fechas determinadas, información razonada, en base a registros técnicos, de las operaciones realizadas por un ente público o privado" (Redondo, A., 2001)La contabilidad es una técnica que se ocupa de registrar, clasificar y resumir las operaciones mercantiles de un negocio con el fin de interpretar sus resultados, para que los gerentes a través de ella puedan orientarse sobre el curso que siguen sus negocios mediante datos contables; permitiendo así conocer la estabilidad, la solvencia de la compañía y la capacidad financiera de la empresa.
Estructura de un sistema contable
Un sistema de información contable sigue un modelo básico y un sistema de información bien diseñado, ofreciendo así control, compatibilidad, flexibilidad y una relación aceptable de costo / beneficio.El sistema contable de cualquier empresa independientemente del sistema contable que utilicé, se deben ejecutar tres pasos básicos utilizando relacionada con las actividades financieras; los datos se deben registrar, clasificar y resumir, sin embargo el proceso contable involucra la comunicación a quienes estén interesados y la interpretación de la información contable para ayudar en la toma de decisiones comerciales.
1. Registro de la actividad financiera: en un sistema contable se debe llevar un registro sistemático de la actividad comercial diaria en términos económicos. En una empresa se llevan a cabo todo tipo de transacciones que se pueden expresar en términos monetarios y que se deben registrar en los libros de contabilidad. Una transacción se refiere a una acción terminada mas que a una posible acción a futuro. Ciertamente, no todos los eventos comerciales se pueden medir y describir objetivamente en términos monetarios.
2.
3. Clasificación de la información: un registro completo de todas las actividades comerciales implica comúnmente un gran volumen de datos, demasiado grande y diverso para que pueda ser útil para las personas encargadas de tomar decisiones. Por tanto, la información de debe clasificar en grupos o categorías. Se deben agrupar aquellas transacciones a través de las cuales se recibe o paga dinero.
4. Resumen de la información: para que la información contable utilizada por quienes toman decisiones, esta debe ser resumida. Por ejemplo, una relación completa de las transacciones de venta de una empresa como Mars seria demasiado larga para que cualquier persona se dedicara a leerla. Los empleados responsables de comprar mercancías necesitan la información de las ventas resumidas por producto. Los gerentes de almacén necesitaran la información de ventas resumida por departamento, mientras que la alta gerencia de Mars necesitará la información de ventas resumida por almacén.
Estos tres pasos que se han descrito: registro, clasificación y resumen constituyen los medios que se utilizan para crear la información contable. Sin embargo, el proceso contable incluye algo mas que la creación de información, también involucra la comunicación de esta información a quienes estén interesados y la interpretación de la información contable para ayudar en la toma de decisiones comerciales. Un sistema contable debe proporcionar información a los gerentes y también a varios usuarios externos que tienen interés en las actividades financieras de la empresa.
Utilización De La Información Contable
La contabilidad va mas allá del proceso de creación de registros e informes. El objetivo final de la contabilidad es la utilización de esta información, su análisis e interpretación. Los contadores se preocupan de comprender el significado de las cantidades que obtienen. Buscan la relación que existe entre los eventos comerciales y los resultados financieros; estudian el efecto de diferentes alternativas, por ejemplo la compra o el arriendo de un nuevo edificio; y buscan las tendencias significativas que sugieren lo que puede ocurrir en el futuro.Si los gerentes, inversionistas, acreedores o empleados gubernamentales van a darle un uso eficaz a la información contable, también deben tener un conocimiento acerca de cómo obtuvieron esas cifras y lo que ellas significan. Una parte importante de esta comprensión es el reconocimiento claro de las limitaciones de los informes de contabilidad. Un gerente comercial u otra persona que este en posición de tomar decisiones y que carezca de conocimientos de contabilidad, probablemente no apreciara hasta que punto la información contable se basa en estimativos mas que en mediciones precisas y exactas.
Características de un sistema de información contable efectivo.
Un sistema de información bien diseñado ofrece control, compatibilidad, flexibilidad y una relación aceptable de costo / beneficio.Control : un buen sistema de contabilidad le da a la administración control sobre las operaciones de la empresa. Los controles internos son los métodos y procedimientos que usa un negocio para autorizar las operaciones, proteger sus activos y asegurar la exactitud de sus registros contables.Compatibilidad: un sistema de información cumple con la pauta de compatibilidad cuando
opera sin problemas con la estructura, el personal, y las características especiales de un negocio en particular.
Objetivos de la información contable.
La información contable debe servir fundamentalmente para:Conocer y demostrar los recursos controlados por un ente económico, las obligaciones que tenga de transferir recursos a otros entes, los cambios que hubieren experimentado tales recursos y el resultado obtenido en el periodo.
· Predecir flujos de efectivo.
· Apoyar a los administradores en la planeación, organización y dirección de los negocios.
· Tomar decisiones en materia de inversiones y crédito.
· Evaluar la gestión de los administradores del ente económico.
· Ejercer control sobre las operaciones del ente económico.
· Fundamentar la determinación de cargas tributarias, precios y tarifas.
· Ayudar a la conformación de la información estadística nacional.
· Contribuir a la evaluación del beneficio o impacto social que la actividad económica representa para la comunidad.
Cualidades De La Información Contable
Para poder satisfacer adecuadamente sus objetivos, la información contable debe ser comprensible, útil y en ciertos casos se requiere que además la información sea comparable.
· La información es comprensible cuando es clara y fácil de comprender.
· La información es útil cuando es pertinente y confiable.
· La información es pertinente cuando posee el valor de realimentación, valor de predicción y es oportuna.
· La información es confiable cuando es neutral, verificable y en la medida en la cual represente fielmente los hechos económicos.
Importancia de la contabilidad en función de los usuarios de la información.La contabilidad es de gran importancia porque todas las empresas tienen la necesidad de llevar un control de sus negociaciones mercantiles y financieras. Así obtendrá mayor productividad y aprovechamiento de su patrimonio. Por otra parte, los servicios aportados por la contabilidad son imprescindibles para obtener información de carácter legal.La gente que participa en el mundo de los negocios: propietarios, gerentes, banqueros, corredores de bolsa, inversionistas utilizan los términos y los conceptos contables para describir los recursos y las actividades de todo negocio, sea grande o pequeño. Aunque la
contabilidad ha logrado su progreso más notable en el campo de los negocios, la función contable es vital en todas las unidades de nuestra sociedad. Una persona debe explicar sus ingresos y presentar una declaración de renta. A menudo, una persona debe proporcionar información contable personal para poder comprar un automóvil o una casa, recibir una beca, obtener una tarjeta de crédito o conseguir un préstamo bancario. Las grandes compañías por acciones son responsables ante sus accionistas, ante las agencias gubernamentales y ante el público. El gobierno, los estados, las ciudades y los centros educativos, deben utilizar la contabilidad como base para controlar sus recursos y medir sus logros. La contabilidad es igualmente esencial para la operación exitosa de un negocio, una universidad, una comunidad, un programa social o una ciudad. Todos los ciudadanos necesitan cierto conocimiento de contabilidad si desean actuar en forma inteligente y aceptar retos que les impone la sociedad.
Las personas que reciben los informes contables se denominan usuarios de la información contable.Un gerente comercial u otra persona que este en posición de tomar decisiones y que carezca de conocimientos de contabilidad, probablemente no apreciara hasta que punto la información contable se basa en estimativos mas que en mediciones precisas y exactas.
Requerimientos de información y su entorno
Uno de los aspectos que es preciso considerar cuando se estudia la empresa mediante el enfoque de sistemas, es el ambiente, el medio en que ella esta inserta y al cual pertenece con un sentido de dependencia. Esta dependencia y subordinación de la empresa a su entorno, le plantea determinadas exigencias a las cuales debe ceñirse y/o dar respuestas.
La finalidad de toda empresa puede plantearse en tres planos diferentes:
a. Producir bienes y /o servicios en forma eficiente de manera de satisfacer mejor las necesidades de la población.
b. Lograr resultados positivos en el desarrollo de sus actividades.
c. Permitir la realización del hombre en su trabajo y contribuir a su desarrollo integral, por una parte, y por otra cumplir con las obligaciones sociales y publicas a las que se encuentra obligada por el hecho de ser miembro de una comunidad.
Lo anterior, es sin considerar el fin ultimo de la empresa que es lograr la supervivencia y desarrollo para alcanzar sus objetivos.
El entorno necesita información de los tres aspectos. Esta información se materializa en estados a informes que provienen del sistema de información de la empresa.
Los centros que requieren información se identifican como organismos e instituciones de carácter sectorial y nacional, tales como ministerios, superintendencia de: Sociedades Anónimas, Bancos e Instituciones Financieras, Odeplan y el Banco Central. La información que necesita el entorno, tradicionalmente en su mayor parte, se satisface mediante los estados financieros que proporciona el subsistema de información contable. Dicha información se caracteriza por ser agregada.
En cambio, los requerimientos de información interna son relativamente mayores y mas complejos, debido a que la información es la base en que se sustenta la permanente toma de decisiones que se produce en todos los niveles y en todas las áreas de la empresa. Si consideramos además, que las funciones principales el proceso administrativo ( identificadas como investigación y diagnostico, planificación y control) determinan necesidades de información diferenciada con características diametralmente opuestas, resultan evidentes las dificultades que enfrenta el sistema de información para "producir" lo que de él se espera. Así, por ejemplo, en la investigación y diagnostico interesa la información de hechos pasados y presentes y es, por lo tanto, objetiva y posible de verificar. En cambio, la planificación requiere de información proyectada que muestre consecuencias de diversas alternativas; esta información es subjetiva, aun cuando se basa en hechos conocidos y tienda a no ser verificable.
El control, por su parte, necesita de estándares que le permitan medir y evaluar, en consecuencia, la información debe permitir vigilar los resultados oportunamente con el objeto de efectuar correcciones. Para ello debe ser fácilmente accesible y lo mas cercanamente posible al lugar donde se realizan los hechos.
En muchas oportunidades el verdadero problema no es encuentra en no disponer de la información necesaria, sino que esta dado por la situación contraria, es decir, tener demasiada información. Esta situación proviene principalmente de las siguientes causas:
a. No existe un estudio tendiente a determinar las reales necesidades de información.
o Detectar aquella que ya no sea útil y eliminarla del sistema.
o Recoger los nuevos requerimientos y agregarlos al sistema.
b. No se revisan en forma periódica las necesidades de información para:
c. Cundo se realiza lo señalado en a y en b, generalmente resulta un trabajo largo y arduo determinar las necesidades de los usuarios, dedo que estos no tienen claridad suficiente respecto de sus funciones y de sus atribuciones
Limitaciones De La Información Contable
Primero que nada las limitaciones de la información contable van a depender del tipo de información que se esta utilizando, ya que la información depende del giro que tenga la empresa. Por esto vamos a nombrar algunas de las limitaciones que tienen estos sistemas, ya que abarcarlos todos seria muy difícil. Nos centraremos principalmente en la información que afecta al control, relación con los costos de la empresa y con la toma de decisión de la empresa.
Costos Unitarios
Es importante conocer los costos unitarios del producto si es que se desea hacer un coste del inventario, o medir las utilidades. Estos datos son útiles para el control de los costos y la toma de decisiones. Esta información puede conducir a que se tomen medidas en cuanto a los precios, esto es útil cuando la empresa fija los precios de sus productos.
Las limitaciones que tiene esta información en lo que se refiere al control de los costos y la toma de decisiones son las siguientes:
1.- Los costos unitarios del producto son costos promedios, generalmente en la toma de decisiones se toman en cuenta los costos increméntales y no los promedio. Muchas empresas con el fin de ofrecer esta información ocupa los costos variables ya que pueden considerarse increméntales.
2.- Los costos unitarios totales incluyen los costos directos e indirectos. Desde el punto de vista del control y la toma de decisiones los costos asignados no son pertinentes.
3.- Los costos indirectos de fabricación incluidos en los costos unitarios generalmente son una aplicación de tasas predeterminadas a los costos indirectos.
Costos Estándares
Los costos estándares son costos científicamente predeterminados que sirven de base para medir la actuación real. Los costos estándares contables no necesitan incorporarse al sistema de contabilidad. Los estándares de costos de fabricación generalmente están integrados de manera formal dentro de las cuentas de costos. Cuando ocurre esto los sistemas se conocen como sistemas de contabilidad de costos estándar. En si estos costos son lo contrarios a los costos reales; los costos estándar se determinan con anticipación a la producción.
Las limitaciones de estos costos serian:
1.- En la practica es muy difícil adaptarse a una estructura conceptual especifica.
2.- La rigidez o flexibilidad de los estándares no puede calcularse con precisión.
3.- No se tiene la certeza de que las normas se han establecidos en toda la empresa con la misma rigidez o flexibilidad.
Conclusión
Con base a la revisión bibliográfica efectuada en torno al tema central de este trabajo, actualmente se puede afirmar que el proceso de contar y registrar datos financieros se desarrolla de una manera mas simple y sencilla con el apoyo del contador, pero, es preciso aclarar que se siguen rigiendo por los principios establecidos para ejecutar la contabilidad empresarial.La información contable, y por ende la contabilidad, no es un lenguaje exacto, ni por la naturaleza de los hechos que registra ni por la carencia de un código contable único, completo e imperativo. Existe, por tanto, un margen de discrecionalidad legitimo, justo y honesto en el registro, interpretación y utilización de los datos que proporciona.
La administración de un patrimonio, para ser eficiente, precisará de la ayuda de la contabilidad, la cual proporciona todos los datos requeridos para la toma de decisiones de una empresa basadas en informaciones técnicas y razonadas.
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