ARANCEL
Un arancel es un impuesto ó gravamen que se debe pagar por concepto de importación o exportación de bienes. Pueden ser "ad valorem" (al valor), como un porcentaje del valor de los bienes, o "específicos" como una cantidad determinada por unidad de peso o volumen. Los aranceles se emplean para obtener un ingreso gubernamental o para proteger a la industria nacional de la competencia de las importaciones. Impuesto o tarifa que grava los productos transferidos de un país a otro. El incremento de estas tarifas sobre los productos a importar elevan su precio y los hacen menos competitivos dentro del mercado del país que importa, tendiendo con esto a restringir su comercialización.
§ Arancel a la exportación.
§ Arancel de tránsito, cuando se gravan los productos que entran en un país con destino a otro.
Los más importantes y frecuentes son los segundos. Constituyen las barreras más comúnmente utilizadas en el comercio internacional y persiguen como fines específicos:
a. Disminuir las importaciones y mejorar la posición de la balanza comercial de los países.
b. Generar ingresos a la caja del Estado.
c. Proteger la producción nacional.
d. Protección y fomento de una industria incipiente. (solamente en la medida de que dicha protección sea temporal).
Cuando un buque arriba a un puerto aduanero, un oficial de aduanas inspecciona el contenido de la carga y aplica un impuesto de acuerdo a la tasa estipulada para el tipo de producto. Debido a que los bienes no pueden ser nacionalizados (incorporados a la economía del territorio receptor) hasta que el impuesto no sea pagado, es uno de los impuestos más sencillos de recaudar, y el costo de recaudación es balansa. encuentran modos de evitar el pago de estos impuestos
martes, 27 de abril de 2010
QUE ES UN ARANCEL
ARANCEL
Un arancel es un impuesto ó gravamen que se debe pagar por concepto de importación o exportación de bienes. Pueden ser "ad valorem" (al valor), como un porcentaje del valor de los bienes, o "específicos" como una cantidad determinada por unidad de peso o volumen. Los aranceles se emplean para obtener un ingreso gubernamental o para proteger a la industria nacional de la competencia de las importaciones. Impuesto o tarifa que grava los productos transferidos de un país a otro. El incremento de estas tarifas sobre los productos a importar elevan su precio y los hacen menos competitivos dentro del mercado del país que importa, tendiendo con esto a restringir su comercialización.
§ Arancel a la exportación.
§ Arancel de tránsito, cuando se gravan los productos que entran en un país con destino a otro.
Los más importantes y frecuentes son los segundos. Constituyen las barreras más comúnmente utilizadas en el comercio internacional y persiguen como fines específicos:
a. Disminuir las importaciones y mejorar la posición de la balanza comercial de los países.
b. Generar ingresos a la caja del Estado.
c. Proteger la producción nacional.
d. Protección y fomento de una industria incipiente. (solamente en la medida de que dicha protección sea temporal).
Cuando un buque arriba a un puerto aduanero, un oficial de aduanas inspecciona el contenido de la carga y aplica un impuesto de acuerdo a la tasa estipulada para el tipo de producto. Debido a que los bienes no pueden ser nacionalizados (incorporados a la economía del territorio receptor) hasta que el impuesto no sea pagado, es uno de los impuestos más sencillos de recaudar, y el costo de recaudación es balansa. encuentran modos de evitar el pago de estos impuestos
Un arancel es un impuesto ó gravamen que se debe pagar por concepto de importación o exportación de bienes. Pueden ser "ad valorem" (al valor), como un porcentaje del valor de los bienes, o "específicos" como una cantidad determinada por unidad de peso o volumen. Los aranceles se emplean para obtener un ingreso gubernamental o para proteger a la industria nacional de la competencia de las importaciones. Impuesto o tarifa que grava los productos transferidos de un país a otro. El incremento de estas tarifas sobre los productos a importar elevan su precio y los hacen menos competitivos dentro del mercado del país que importa, tendiendo con esto a restringir su comercialización.
§ Arancel a la exportación.
§ Arancel de tránsito, cuando se gravan los productos que entran en un país con destino a otro.
Los más importantes y frecuentes son los segundos. Constituyen las barreras más comúnmente utilizadas en el comercio internacional y persiguen como fines específicos:
a. Disminuir las importaciones y mejorar la posición de la balanza comercial de los países.
b. Generar ingresos a la caja del Estado.
c. Proteger la producción nacional.
d. Protección y fomento de una industria incipiente. (solamente en la medida de que dicha protección sea temporal).
Cuando un buque arriba a un puerto aduanero, un oficial de aduanas inspecciona el contenido de la carga y aplica un impuesto de acuerdo a la tasa estipulada para el tipo de producto. Debido a que los bienes no pueden ser nacionalizados (incorporados a la economía del territorio receptor) hasta que el impuesto no sea pagado, es uno de los impuestos más sencillos de recaudar, y el costo de recaudación es balansa. encuentran modos de evitar el pago de estos impuestos
CONSORCIO
Un consorcio es un acuerdo entre varias empresas cuyo objetivo principal es desarrollar una actividad económica que va a resultar en rendimientos para todas y cada una de ellas. Un caso muy común de consorcio se presenta en las grandes obras de construcción de infraestructura vial, en las cuales se asocian varias empresas (sin llegar a fusionarse) que se especializan o tienen fortalezas en diferentes campos, unas en topografía, otras en geología, otras porque tienen la maquinaria pesada, otras debido a la calidad de sus ingenieros civiles, etc. Otro buen ejemplo se da en comercio exterior, cuando varias empresas fabricantes, comercializadoras, transportadoras, se unen (sin perder su autonomía e independencia) para introducirse y operar, de forma conjunta, en los mercados externos.Los consorcios suponen ventajas como: aumentan y complementan la oferta de las empresas individuales, los costos y gastos son compartidos y por lo tanto más asequibles, hacen más fácil la consecución de recursos financieros.
BENCHMARKING
BALANCE SCORD CARD
El Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral es la herramienta de Gestión que permite dirigir una Empresa en forma pro-activa consolidando los dos aspectos fundamentales de toda organización:
La Dirección Estratégica
La Evaluación de Desempeño
El concepto de Balanced Scorecard (BSC) provee de una metodología para traducir la Estrategia en términos operacionales, y acompaña la Visión y la Estrategia de las organizaciones con los objetivos, mediciones, targets e iniciativas de las siguientes perspectivas:
FinancieraDel ClienteDe los Procesos InternosDel Aprendizaje y el Crecimiento. Se basa en la configuración de un Mapa Estratégico gobernado por la relación Causa - Efecto donde cada perspectiva debe funcionar en forma relacionada .Visión EstratégicaEl Balanced Scorecard requiere, en primer lugar, que los Directivos analicen el mercado y la estrategia para construir un Modelo de Negocio que refleje las interrelaciones entre los diferentes componentes del negocio.El ejercicio de desarrollar un Modelo de Negocio obliga a la Dirección no sólo a consensuar la estrategia , sino también a tener una visión conjunta de cómo llegar a ejecutar esa Estrategia.Por ejemplo:Puede ser que haya consenso en el equipo de Dirección acerca de la importancia del crecimiento. Pero para algunas personas crecimiento quiere decir expansión geográfica, mientras que para otros quiere decir expansión de la línea de productos.La Dirección es la encargada de traducir la "Estrategia de su Unidad de Negocio" en "Objetivos Estratégicos Concretos".El éxito de su implementación radica en que el Equipo de Dirección dedique tiempo al desarrollo de su propio Modelo de Negocio.Dirigir con información financiera sólo resulta en una gestión reactiva (es como conducir con el espejo retrovisor). Los resultados financieros son justamente resultados y no causas. Para dirigir en forma pro-activa hay que actuar sobre las causas y no sobre las consecuencias. Por esa razón las relaciones causa - efecto son el motor del Modelo de Negocio.Modelo de negocio: Esquema básico.
Resultado Financiero Los Resultados Financieros son la consecuencia de la actuación de la empresa en el Mercado (Servicio al Cliente). Servicio al ClienteSi la empresa consigue alcanzar los objetivos de Servicio al Cliente, la creación de valor seguirá como consecuencia. En cambio, si los indicadores de Servicio al Cliente empiezan a deteriorarse, tarde o temprano se reflejará en un Resultado Financiero malo.Los indicadores de Servicio al cliente son denominados Indicadores Avanzados, ya que proporcionan información más temprana y permiten reaccionar antes a los cambios.ProcesosEl Servicio al Cliente depende de una correcta ejecución de los Procesos Internos, tanto Operativos como Estratégicos. Los Procesos Operativos, generan valor a corto plazo. Por ejemplo: proceso de producción de bienes y servicios.Los Procesos Estratégicos, generan valor a largo plazo. Por ejemplo: desarrollo de nuevos productos.Si los procesos funcionan mal, tarde o temprano, sufrirá el Servicio al Cliente y, a continuación, la creación de valor (resultado financiero).RecursosPara que los Procesos Internos funcionen bien, se necesitan recursos físicos y personas capacitadas.Si la empresa invierte tanto en la selección, desarrollo y formación de su personal, y en la adquisición de bienes, los procesos internos se destacarán por encima de la competencia, y por lógica consecuencia permitirá destacar la atención al Cliente, lo que se traducirá en creación de valor. Alineación Estratégica y Planificación.Los conceptos de Planeamiento y Control de Gestión van acompañados, ya que el Planeamiento permite saber dónde se quiere estar (estrategia), y a partir de donde se está y cómo se prevé que van a evolucionar las variables relevantes, qué acciones permitirán alcanzar ese estado futuro. El circuito cierra su feedback con el Control de Gestión (cuál es el grado de cumplimiento de lo planeado a lo largo del tiempo).Hay que tener en cuenta que el Control de Gestión es efectivo sólo cuando es oportuno, es decir, que se pueden tomar decisiones que modifiquen lo que está sucediendo cuando aún se está a tiempo.La Visión (meta a alcanzar a largo plazo) es el eje impulsor de la Estrategia (plan de acción a largo plazo).Debe existir un justo equilibrio entre los Indicadores de Resultado (Perspectivas financiera y del cliente) y los Inductores de Resultado ( Perspectivas de procesos internos y de aprendizaje y crecimiento).
Relación Causa - Efecto.Aprendizaje y CrecimientoPlanes de Incentivo Satisfacción de los EmpleadosEn el área de Aprendizaje: Crecimiento la empresa podría establecer inicialmente como Objetivo una serie de Planes de Incentivo , de forma tal que los empleados estén más satisfechos con su trabajo y sean más eficientes .Procesos InternosCalidad del Servicio: De ese modo la Calidad del Servicio se incrementaría siendo este un objetivo clave del área de Procesos Internos.ClienteSatisfacción del ClienteFidelización: Todo ello deriva en una mayor satisfacción del cliente , lo que normalmente desemboca en una fidelización de la clientela, siendo este un aspecto muy cuidado en el área de Clientes.Financiera:Crecimiento Rentabilidad: Finalmente se generan mayores venta, lo que hace aumentar los beneficios, incidiendo en la estrategia de crecimiento de la empresa, lo que deriva en una mayor rentabilidad y una importante creación de valor , aspecto significativo del área Financiera.Mapa Estratégico.El Mapa Estratégico es el elemento básico del Balanced Scorecard y su configuración requiere un buen análisis por parte de la Dirección de los objetivos que se pretenden alcanzar y que están en sintonía con la estrategia a implementar.Las relaciones que se establecen son entre objetivos, no entre indicadores.Aprendizaje y Crecimiento Esta es la perspectiva que sirve de apoyo a las otras.Los Programas de Mejora Continua, a través de la innovación y la mejora, son la clave. También lo es la Infraestructura organizativa que requiere:Emplear adecuadamente los medios tecnológicos con los que cuenta la organización.Mantener un clima organizativo óptimo. Implementar programas formativos para el personal con el objeto de solicitar sus funciones y tareas.Una fuerte gestión de RRHH acorde a las necesidades. Todo ello contribuye a darle calidad en cuanto a eficiencia y eficacia, a los procesos de la empresa, entrando de lleno en el concepto de cadena de valor.La actuación del personal se la refuerza con agentes motivadores que estimulen sus intereses hacia la Empresa.En esta perspectiva se miden:Las capacidades de los empleados.Las capacidades de los sistemas de información.El clima organizacional para medir la motivación y las iniciativas del personal. Procesos InternosGestión de la cadena de valor: con una buena metodología podemos eliminar actividades y/o procesos que no contribuyen en dicha cadena, analizando pormenorizadamente el proceso productivo y aplicando ABC/ABM (Activity Based Costing / Activity Based Management), método para el cálculo preciso de costos de una organización y su forma de funcionar.Hacer lo correcto correctamente conlleva a incrementar la calidad y la productividad.Eficiencia = Eficacia + EfectividadClienteGenerar Valor para los Clientes: por el lado de los Clientes, con una buena imagen de empresa, unos precios y una calidad excelentes, un buen servicio de post-ventas y una relación extraordinaria, hacen que sean variables que deriven de una excelencia en los procesos y actividades de la empresa, lo cual genera una fidelización importante.La perspectiva del Cliente, refleja el posicionamiento de la empresa en el mercado o, más concretamente, en los segmentos de mercado donde quiere competir.FinancieraGenerar valor para los accionistas: Su objetivo primordial es el aumento de la Rentabilidad que puede obtenerse mediante el crecimiento del negocio o la reducción de los costos.La perspectiva Financiera, Incorpora la visión de los accionistas y mide la creación de valor de la Empresa. Indicadores - criterios de selección.Número de Indicadores.Deben ser a lo sumo 7 por perspectiva. Cuantificables y objetivos.Los indicadores objetivos son menos susceptibles a sesgos por consideraciones políticas de la organización. Deben respetar al Modelo de Negocio.No hay que caer en la tentación de elegir indicadores disponibles aunque no respeten el Modelo de negocio. Hay que hacer el esfuerzo de diseñar indicadores que reflejen el Modelo. Puede ocurrir que estrategias bien formuladas fracasen por falta de información.
Indicadores - Metas.
Cada indicador debe tener asociado valores que representen las Metas a cumplir. De esta manera podremos establecer el grado de cumplimiento de las mismas utilizando la técnica tipo Semáforo, para que con un rápido vistazo, podamos conocer la situación de la empresa.
Rojo = Mínimo Amarillo = Satisfactorio o Sistema de Alarma Verde = SobresalienteBalanced Scorecard: Cómo se debe utilizar.Sistema de Control Tradicional.Si el Equipo de Dirección está seguro de la Visión de la Empresa, la Estrategia, el modelo de Negocio y el papel de cada persona en la Organización. Herramienta de Aprendizaje.En Empresas en crecimiento o en entornos inciertos y cambiantes donde la estrategia está en evolución, el conocimiento está disperso y la Dirección quiere estimular nuevas formas de hacer el negocio y aprovechar la creatividad de las personas sin perder las riendas de la organización. Sistema de Información.Por último, un aspecto fundamental que se debe tener en cuenta, es que la información que nutre al Tablero de Comando debe ser CONFIABLE . Si la fuente de información (Base de Datos) no es llevada correctamente, el esquema no funcionará, ya que sobre números no confiables es muy improbable que se controle eficazmente la gestión.La Auditoria Interna de Sistemas es un área clave para monitorear la confiabilidad de la información.
El Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral es la herramienta de Gestión que permite dirigir una Empresa en forma pro-activa consolidando los dos aspectos fundamentales de toda organización:
La Dirección Estratégica
La Evaluación de Desempeño
El concepto de Balanced Scorecard (BSC) provee de una metodología para traducir la Estrategia en términos operacionales, y acompaña la Visión y la Estrategia de las organizaciones con los objetivos, mediciones, targets e iniciativas de las siguientes perspectivas:
FinancieraDel ClienteDe los Procesos InternosDel Aprendizaje y el Crecimiento. Se basa en la configuración de un Mapa Estratégico gobernado por la relación Causa - Efecto donde cada perspectiva debe funcionar en forma relacionada .Visión EstratégicaEl Balanced Scorecard requiere, en primer lugar, que los Directivos analicen el mercado y la estrategia para construir un Modelo de Negocio que refleje las interrelaciones entre los diferentes componentes del negocio.El ejercicio de desarrollar un Modelo de Negocio obliga a la Dirección no sólo a consensuar la estrategia , sino también a tener una visión conjunta de cómo llegar a ejecutar esa Estrategia.Por ejemplo:Puede ser que haya consenso en el equipo de Dirección acerca de la importancia del crecimiento. Pero para algunas personas crecimiento quiere decir expansión geográfica, mientras que para otros quiere decir expansión de la línea de productos.La Dirección es la encargada de traducir la "Estrategia de su Unidad de Negocio" en "Objetivos Estratégicos Concretos".El éxito de su implementación radica en que el Equipo de Dirección dedique tiempo al desarrollo de su propio Modelo de Negocio.Dirigir con información financiera sólo resulta en una gestión reactiva (es como conducir con el espejo retrovisor). Los resultados financieros son justamente resultados y no causas. Para dirigir en forma pro-activa hay que actuar sobre las causas y no sobre las consecuencias. Por esa razón las relaciones causa - efecto son el motor del Modelo de Negocio.Modelo de negocio: Esquema básico.
Resultado Financiero Los Resultados Financieros son la consecuencia de la actuación de la empresa en el Mercado (Servicio al Cliente). Servicio al ClienteSi la empresa consigue alcanzar los objetivos de Servicio al Cliente, la creación de valor seguirá como consecuencia. En cambio, si los indicadores de Servicio al Cliente empiezan a deteriorarse, tarde o temprano se reflejará en un Resultado Financiero malo.Los indicadores de Servicio al cliente son denominados Indicadores Avanzados, ya que proporcionan información más temprana y permiten reaccionar antes a los cambios.ProcesosEl Servicio al Cliente depende de una correcta ejecución de los Procesos Internos, tanto Operativos como Estratégicos. Los Procesos Operativos, generan valor a corto plazo. Por ejemplo: proceso de producción de bienes y servicios.Los Procesos Estratégicos, generan valor a largo plazo. Por ejemplo: desarrollo de nuevos productos.Si los procesos funcionan mal, tarde o temprano, sufrirá el Servicio al Cliente y, a continuación, la creación de valor (resultado financiero).RecursosPara que los Procesos Internos funcionen bien, se necesitan recursos físicos y personas capacitadas.Si la empresa invierte tanto en la selección, desarrollo y formación de su personal, y en la adquisición de bienes, los procesos internos se destacarán por encima de la competencia, y por lógica consecuencia permitirá destacar la atención al Cliente, lo que se traducirá en creación de valor. Alineación Estratégica y Planificación.Los conceptos de Planeamiento y Control de Gestión van acompañados, ya que el Planeamiento permite saber dónde se quiere estar (estrategia), y a partir de donde se está y cómo se prevé que van a evolucionar las variables relevantes, qué acciones permitirán alcanzar ese estado futuro. El circuito cierra su feedback con el Control de Gestión (cuál es el grado de cumplimiento de lo planeado a lo largo del tiempo).Hay que tener en cuenta que el Control de Gestión es efectivo sólo cuando es oportuno, es decir, que se pueden tomar decisiones que modifiquen lo que está sucediendo cuando aún se está a tiempo.La Visión (meta a alcanzar a largo plazo) es el eje impulsor de la Estrategia (plan de acción a largo plazo).Debe existir un justo equilibrio entre los Indicadores de Resultado (Perspectivas financiera y del cliente) y los Inductores de Resultado ( Perspectivas de procesos internos y de aprendizaje y crecimiento).
Relación Causa - Efecto.Aprendizaje y CrecimientoPlanes de Incentivo Satisfacción de los EmpleadosEn el área de Aprendizaje: Crecimiento la empresa podría establecer inicialmente como Objetivo una serie de Planes de Incentivo , de forma tal que los empleados estén más satisfechos con su trabajo y sean más eficientes .Procesos InternosCalidad del Servicio: De ese modo la Calidad del Servicio se incrementaría siendo este un objetivo clave del área de Procesos Internos.ClienteSatisfacción del ClienteFidelización: Todo ello deriva en una mayor satisfacción del cliente , lo que normalmente desemboca en una fidelización de la clientela, siendo este un aspecto muy cuidado en el área de Clientes.Financiera:Crecimiento Rentabilidad: Finalmente se generan mayores venta, lo que hace aumentar los beneficios, incidiendo en la estrategia de crecimiento de la empresa, lo que deriva en una mayor rentabilidad y una importante creación de valor , aspecto significativo del área Financiera.Mapa Estratégico.El Mapa Estratégico es el elemento básico del Balanced Scorecard y su configuración requiere un buen análisis por parte de la Dirección de los objetivos que se pretenden alcanzar y que están en sintonía con la estrategia a implementar.Las relaciones que se establecen son entre objetivos, no entre indicadores.Aprendizaje y Crecimiento Esta es la perspectiva que sirve de apoyo a las otras.Los Programas de Mejora Continua, a través de la innovación y la mejora, son la clave. También lo es la Infraestructura organizativa que requiere:Emplear adecuadamente los medios tecnológicos con los que cuenta la organización.Mantener un clima organizativo óptimo. Implementar programas formativos para el personal con el objeto de solicitar sus funciones y tareas.Una fuerte gestión de RRHH acorde a las necesidades. Todo ello contribuye a darle calidad en cuanto a eficiencia y eficacia, a los procesos de la empresa, entrando de lleno en el concepto de cadena de valor.La actuación del personal se la refuerza con agentes motivadores que estimulen sus intereses hacia la Empresa.En esta perspectiva se miden:Las capacidades de los empleados.Las capacidades de los sistemas de información.El clima organizacional para medir la motivación y las iniciativas del personal. Procesos InternosGestión de la cadena de valor: con una buena metodología podemos eliminar actividades y/o procesos que no contribuyen en dicha cadena, analizando pormenorizadamente el proceso productivo y aplicando ABC/ABM (Activity Based Costing / Activity Based Management), método para el cálculo preciso de costos de una organización y su forma de funcionar.Hacer lo correcto correctamente conlleva a incrementar la calidad y la productividad.Eficiencia = Eficacia + EfectividadClienteGenerar Valor para los Clientes: por el lado de los Clientes, con una buena imagen de empresa, unos precios y una calidad excelentes, un buen servicio de post-ventas y una relación extraordinaria, hacen que sean variables que deriven de una excelencia en los procesos y actividades de la empresa, lo cual genera una fidelización importante.La perspectiva del Cliente, refleja el posicionamiento de la empresa en el mercado o, más concretamente, en los segmentos de mercado donde quiere competir.FinancieraGenerar valor para los accionistas: Su objetivo primordial es el aumento de la Rentabilidad que puede obtenerse mediante el crecimiento del negocio o la reducción de los costos.La perspectiva Financiera, Incorpora la visión de los accionistas y mide la creación de valor de la Empresa. Indicadores - criterios de selección.Número de Indicadores.Deben ser a lo sumo 7 por perspectiva. Cuantificables y objetivos.Los indicadores objetivos son menos susceptibles a sesgos por consideraciones políticas de la organización. Deben respetar al Modelo de Negocio.No hay que caer en la tentación de elegir indicadores disponibles aunque no respeten el Modelo de negocio. Hay que hacer el esfuerzo de diseñar indicadores que reflejen el Modelo. Puede ocurrir que estrategias bien formuladas fracasen por falta de información.
Indicadores - Metas.
Cada indicador debe tener asociado valores que representen las Metas a cumplir. De esta manera podremos establecer el grado de cumplimiento de las mismas utilizando la técnica tipo Semáforo, para que con un rápido vistazo, podamos conocer la situación de la empresa.
Rojo = Mínimo Amarillo = Satisfactorio o Sistema de Alarma Verde = SobresalienteBalanced Scorecard: Cómo se debe utilizar.Sistema de Control Tradicional.Si el Equipo de Dirección está seguro de la Visión de la Empresa, la Estrategia, el modelo de Negocio y el papel de cada persona en la Organización. Herramienta de Aprendizaje.En Empresas en crecimiento o en entornos inciertos y cambiantes donde la estrategia está en evolución, el conocimiento está disperso y la Dirección quiere estimular nuevas formas de hacer el negocio y aprovechar la creatividad de las personas sin perder las riendas de la organización. Sistema de Información.Por último, un aspecto fundamental que se debe tener en cuenta, es que la información que nutre al Tablero de Comando debe ser CONFIABLE . Si la fuente de información (Base de Datos) no es llevada correctamente, el esquema no funcionará, ya que sobre números no confiables es muy improbable que se controle eficazmente la gestión.La Auditoria Interna de Sistemas es un área clave para monitorear la confiabilidad de la información.
BALANCE SCORD CARD
BALANCE SCORD CARD
El Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral es la herramienta de Gestión que permite dirigir una Empresa en forma pro-activa consolidando los dos aspectos fundamentales de toda organización:
La Dirección Estratégica
La Evaluación de Desempeño
El concepto de Balanced Scorecard (BSC) provee de una metodología para traducir la Estrategia en términos operacionales, y acompaña la Visión y la Estrategia de las organizaciones con los objetivos, mediciones, targets e iniciativas de las siguientes perspectivas:
FinancieraDel ClienteDe los Procesos InternosDel Aprendizaje y el Crecimiento. Se basa en la configuración de un Mapa Estratégico gobernado por la relación Causa - Efecto donde cada perspectiva debe funcionar en forma relacionada .Visión EstratégicaEl Balanced Scorecard requiere, en primer lugar, que los Directivos analicen el mercado y la estrategia para construir un Modelo de Negocio que refleje las interrelaciones entre los diferentes componentes del negocio.El ejercicio de desarrollar un Modelo de Negocio obliga a la Dirección no sólo a consensuar la estrategia , sino también a tener una visión conjunta de cómo llegar a ejecutar esa Estrategia.Por ejemplo:Puede ser que haya consenso en el equipo de Dirección acerca de la importancia del crecimiento. Pero para algunas personas crecimiento quiere decir expansión geográfica, mientras que para otros quiere decir expansión de la línea de productos.La Dirección es la encargada de traducir la "Estrategia de su Unidad de Negocio" en "Objetivos Estratégicos Concretos".El éxito de su implementación radica en que el Equipo de Dirección dedique tiempo al desarrollo de su propio Modelo de Negocio.Dirigir con información financiera sólo resulta en una gestión reactiva (es como conducir con el espejo retrovisor). Los resultados financieros son justamente resultados y no causas. Para dirigir en forma pro-activa hay que actuar sobre las causas y no sobre las consecuencias. Por esa razón las relaciones causa - efecto son el motor del Modelo de Negocio.Modelo de negocio: Esquema básico.
Resultado Financiero Los Resultados Financieros son la consecuencia de la actuación de la empresa en el Mercado (Servicio al Cliente). Servicio al ClienteSi la empresa consigue alcanzar los objetivos de Servicio al Cliente, la creación de valor seguirá como consecuencia. En cambio, si los indicadores de Servicio al Cliente empiezan a deteriorarse, tarde o temprano se reflejará en un Resultado Financiero malo.Los indicadores de Servicio al cliente son denominados Indicadores Avanzados, ya que proporcionan información más temprana y permiten reaccionar antes a los cambios.ProcesosEl Servicio al Cliente depende de una correcta ejecución de los Procesos Internos, tanto Operativos como Estratégicos. Los Procesos Operativos, generan valor a corto plazo. Por ejemplo: proceso de producción de bienes y servicios.Los Procesos Estratégicos, generan valor a largo plazo. Por ejemplo: desarrollo de nuevos productos.Si los procesos funcionan mal, tarde o temprano, sufrirá el Servicio al Cliente y, a continuación, la creación de valor (resultado financiero).RecursosPara que los Procesos Internos funcionen bien, se necesitan recursos físicos y personas capacitadas.Si la empresa invierte tanto en la selección, desarrollo y formación de su personal, y en la adquisición de bienes, los procesos internos se destacarán por encima de la competencia, y por lógica consecuencia permitirá destacar la atención al Cliente, lo que se traducirá en creación de valor. Alineación Estratégica y Planificación.Los conceptos de Planeamiento y Control de Gestión van acompañados, ya que el Planeamiento permite saber dónde se quiere estar (estrategia), y a partir de donde se está y cómo se prevé que van a evolucionar las variables relevantes, qué acciones permitirán alcanzar ese estado futuro. El circuito cierra su feedback con el Control de Gestión (cuál es el grado de cumplimiento de lo planeado a lo largo del tiempo).Hay que tener en cuenta que el Control de Gestión es efectivo sólo cuando es oportuno, es decir, que se pueden tomar decisiones que modifiquen lo que está sucediendo cuando aún se está a tiempo.La Visión (meta a alcanzar a largo plazo) es el eje impulsor de la Estrategia (plan de acción a largo plazo).Debe existir un justo equilibrio entre los Indicadores de Resultado (Perspectivas financiera y del cliente) y los Inductores de Resultado ( Perspectivas de procesos internos y de aprendizaje y crecimiento).
Relación Causa - Efecto.Aprendizaje y CrecimientoPlanes de Incentivo Satisfacción de los EmpleadosEn el área de Aprendizaje: Crecimiento la empresa podría establecer inicialmente como Objetivo una serie de Planes de Incentivo , de forma tal que los empleados estén más satisfechos con su trabajo y sean más eficientes .Procesos InternosCalidad del Servicio: De ese modo la Calidad del Servicio se incrementaría siendo este un objetivo clave del área de Procesos Internos.ClienteSatisfacción del ClienteFidelización: Todo ello deriva en una mayor satisfacción del cliente , lo que normalmente desemboca en una fidelización de la clientela, siendo este un aspecto muy cuidado en el área de Clientes.Financiera:Crecimiento Rentabilidad: Finalmente se generan mayores venta, lo que hace aumentar los beneficios, incidiendo en la estrategia de crecimiento de la empresa, lo que deriva en una mayor rentabilidad y una importante creación de valor , aspecto significativo del área Financiera.Mapa Estratégico.El Mapa Estratégico es el elemento básico del Balanced Scorecard y su configuración requiere un buen análisis por parte de la Dirección de los objetivos que se pretenden alcanzar y que están en sintonía con la estrategia a implementar.Las relaciones que se establecen son entre objetivos, no entre indicadores.Aprendizaje y Crecimiento Esta es la perspectiva que sirve de apoyo a las otras.Los Programas de Mejora Continua, a través de la innovación y la mejora, son la clave. También lo es la Infraestructura organizativa que requiere:Emplear adecuadamente los medios tecnológicos con los que cuenta la organización.Mantener un clima organizativo óptimo. Implementar programas formativos para el personal con el objeto de solicitar sus funciones y tareas.Una fuerte gestión de RRHH acorde a las necesidades. Todo ello contribuye a darle calidad en cuanto a eficiencia y eficacia, a los procesos de la empresa, entrando de lleno en el concepto de cadena de valor.La actuación del personal se la refuerza con agentes motivadores que estimulen sus intereses hacia la Empresa.En esta perspectiva se miden:Las capacidades de los empleados.Las capacidades de los sistemas de información.El clima organizacional para medir la motivación y las iniciativas del personal. Procesos InternosGestión de la cadena de valor: con una buena metodología podemos eliminar actividades y/o procesos que no contribuyen en dicha cadena, analizando pormenorizadamente el proceso productivo y aplicando ABC/ABM (Activity Based Costing / Activity Based Management), método para el cálculo preciso de costos de una organización y su forma de funcionar.Hacer lo correcto correctamente conlleva a incrementar la calidad y la productividad.Eficiencia = Eficacia + EfectividadClienteGenerar Valor para los Clientes: por el lado de los Clientes, con una buena imagen de empresa, unos precios y una calidad excelentes, un buen servicio de post-ventas y una relación extraordinaria, hacen que sean variables que deriven de una excelencia en los procesos y actividades de la empresa, lo cual genera una fidelización importante.La perspectiva del Cliente, refleja el posicionamiento de la empresa en el mercado o, más concretamente, en los segmentos de mercado donde quiere competir.FinancieraGenerar valor para los accionistas: Su objetivo primordial es el aumento de la Rentabilidad que puede obtenerse mediante el crecimiento del negocio o la reducción de los costos.La perspectiva Financiera, Incorpora la visión de los accionistas y mide la creación de valor de la Empresa. Indicadores - criterios de selección.Número de Indicadores.Deben ser a lo sumo 7 por perspectiva. Cuantificables y objetivos.Los indicadores objetivos son menos susceptibles a sesgos por consideraciones políticas de la organización. Deben respetar al Modelo de Negocio.No hay que caer en la tentación de elegir indicadores disponibles aunque no respeten el Modelo de negocio. Hay que hacer el esfuerzo de diseñar indicadores que reflejen el Modelo. Puede ocurrir que estrategias bien formuladas fracasen por falta de información.
Indicadores - Metas.
Cada indicador debe tener asociado valores que representen las Metas a cumplir. De esta manera podremos establecer el grado de cumplimiento de las mismas utilizando la técnica tipo Semáforo, para que con un rápido vistazo, podamos conocer la situación de la empresa.
Rojo = Mínimo Amarillo = Satisfactorio o Sistema de Alarma Verde = SobresalienteBalanced Scorecard: Cómo se debe utilizar.Sistema de Control Tradicional.Si el Equipo de Dirección está seguro de la Visión de la Empresa, la Estrategia, el modelo de Negocio y el papel de cada persona en la Organización. Herramienta de Aprendizaje.En Empresas en crecimiento o en entornos inciertos y cambiantes donde la estrategia está en evolución, el conocimiento está disperso y la Dirección quiere estimular nuevas formas de hacer el negocio y aprovechar la creatividad de las personas sin perder las riendas de la organización. Sistema de Información.Por último, un aspecto fundamental que se debe tener en cuenta, es que la información que nutre al Tablero de Comando debe ser CONFIABLE . Si la fuente de información (Base de Datos) no es llevada correctamente, el esquema no funcionará, ya que sobre números no confiables es muy improbable que se controle eficazmente la gestión.La Auditoria Interna de Sistemas es un área clave para monitorear la confiabilidad de la información.
El Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral es la herramienta de Gestión que permite dirigir una Empresa en forma pro-activa consolidando los dos aspectos fundamentales de toda organización:
La Dirección Estratégica
La Evaluación de Desempeño
El concepto de Balanced Scorecard (BSC) provee de una metodología para traducir la Estrategia en términos operacionales, y acompaña la Visión y la Estrategia de las organizaciones con los objetivos, mediciones, targets e iniciativas de las siguientes perspectivas:
FinancieraDel ClienteDe los Procesos InternosDel Aprendizaje y el Crecimiento. Se basa en la configuración de un Mapa Estratégico gobernado por la relación Causa - Efecto donde cada perspectiva debe funcionar en forma relacionada .Visión EstratégicaEl Balanced Scorecard requiere, en primer lugar, que los Directivos analicen el mercado y la estrategia para construir un Modelo de Negocio que refleje las interrelaciones entre los diferentes componentes del negocio.El ejercicio de desarrollar un Modelo de Negocio obliga a la Dirección no sólo a consensuar la estrategia , sino también a tener una visión conjunta de cómo llegar a ejecutar esa Estrategia.Por ejemplo:Puede ser que haya consenso en el equipo de Dirección acerca de la importancia del crecimiento. Pero para algunas personas crecimiento quiere decir expansión geográfica, mientras que para otros quiere decir expansión de la línea de productos.La Dirección es la encargada de traducir la "Estrategia de su Unidad de Negocio" en "Objetivos Estratégicos Concretos".El éxito de su implementación radica en que el Equipo de Dirección dedique tiempo al desarrollo de su propio Modelo de Negocio.Dirigir con información financiera sólo resulta en una gestión reactiva (es como conducir con el espejo retrovisor). Los resultados financieros son justamente resultados y no causas. Para dirigir en forma pro-activa hay que actuar sobre las causas y no sobre las consecuencias. Por esa razón las relaciones causa - efecto son el motor del Modelo de Negocio.Modelo de negocio: Esquema básico.
Resultado Financiero Los Resultados Financieros son la consecuencia de la actuación de la empresa en el Mercado (Servicio al Cliente). Servicio al ClienteSi la empresa consigue alcanzar los objetivos de Servicio al Cliente, la creación de valor seguirá como consecuencia. En cambio, si los indicadores de Servicio al Cliente empiezan a deteriorarse, tarde o temprano se reflejará en un Resultado Financiero malo.Los indicadores de Servicio al cliente son denominados Indicadores Avanzados, ya que proporcionan información más temprana y permiten reaccionar antes a los cambios.ProcesosEl Servicio al Cliente depende de una correcta ejecución de los Procesos Internos, tanto Operativos como Estratégicos. Los Procesos Operativos, generan valor a corto plazo. Por ejemplo: proceso de producción de bienes y servicios.Los Procesos Estratégicos, generan valor a largo plazo. Por ejemplo: desarrollo de nuevos productos.Si los procesos funcionan mal, tarde o temprano, sufrirá el Servicio al Cliente y, a continuación, la creación de valor (resultado financiero).RecursosPara que los Procesos Internos funcionen bien, se necesitan recursos físicos y personas capacitadas.Si la empresa invierte tanto en la selección, desarrollo y formación de su personal, y en la adquisición de bienes, los procesos internos se destacarán por encima de la competencia, y por lógica consecuencia permitirá destacar la atención al Cliente, lo que se traducirá en creación de valor. Alineación Estratégica y Planificación.Los conceptos de Planeamiento y Control de Gestión van acompañados, ya que el Planeamiento permite saber dónde se quiere estar (estrategia), y a partir de donde se está y cómo se prevé que van a evolucionar las variables relevantes, qué acciones permitirán alcanzar ese estado futuro. El circuito cierra su feedback con el Control de Gestión (cuál es el grado de cumplimiento de lo planeado a lo largo del tiempo).Hay que tener en cuenta que el Control de Gestión es efectivo sólo cuando es oportuno, es decir, que se pueden tomar decisiones que modifiquen lo que está sucediendo cuando aún se está a tiempo.La Visión (meta a alcanzar a largo plazo) es el eje impulsor de la Estrategia (plan de acción a largo plazo).Debe existir un justo equilibrio entre los Indicadores de Resultado (Perspectivas financiera y del cliente) y los Inductores de Resultado ( Perspectivas de procesos internos y de aprendizaje y crecimiento).
Relación Causa - Efecto.Aprendizaje y CrecimientoPlanes de Incentivo Satisfacción de los EmpleadosEn el área de Aprendizaje: Crecimiento la empresa podría establecer inicialmente como Objetivo una serie de Planes de Incentivo , de forma tal que los empleados estén más satisfechos con su trabajo y sean más eficientes .Procesos InternosCalidad del Servicio: De ese modo la Calidad del Servicio se incrementaría siendo este un objetivo clave del área de Procesos Internos.ClienteSatisfacción del ClienteFidelización: Todo ello deriva en una mayor satisfacción del cliente , lo que normalmente desemboca en una fidelización de la clientela, siendo este un aspecto muy cuidado en el área de Clientes.Financiera:Crecimiento Rentabilidad: Finalmente se generan mayores venta, lo que hace aumentar los beneficios, incidiendo en la estrategia de crecimiento de la empresa, lo que deriva en una mayor rentabilidad y una importante creación de valor , aspecto significativo del área Financiera.Mapa Estratégico.El Mapa Estratégico es el elemento básico del Balanced Scorecard y su configuración requiere un buen análisis por parte de la Dirección de los objetivos que se pretenden alcanzar y que están en sintonía con la estrategia a implementar.Las relaciones que se establecen son entre objetivos, no entre indicadores.Aprendizaje y Crecimiento Esta es la perspectiva que sirve de apoyo a las otras.Los Programas de Mejora Continua, a través de la innovación y la mejora, son la clave. También lo es la Infraestructura organizativa que requiere:Emplear adecuadamente los medios tecnológicos con los que cuenta la organización.Mantener un clima organizativo óptimo. Implementar programas formativos para el personal con el objeto de solicitar sus funciones y tareas.Una fuerte gestión de RRHH acorde a las necesidades. Todo ello contribuye a darle calidad en cuanto a eficiencia y eficacia, a los procesos de la empresa, entrando de lleno en el concepto de cadena de valor.La actuación del personal se la refuerza con agentes motivadores que estimulen sus intereses hacia la Empresa.En esta perspectiva se miden:Las capacidades de los empleados.Las capacidades de los sistemas de información.El clima organizacional para medir la motivación y las iniciativas del personal. Procesos InternosGestión de la cadena de valor: con una buena metodología podemos eliminar actividades y/o procesos que no contribuyen en dicha cadena, analizando pormenorizadamente el proceso productivo y aplicando ABC/ABM (Activity Based Costing / Activity Based Management), método para el cálculo preciso de costos de una organización y su forma de funcionar.Hacer lo correcto correctamente conlleva a incrementar la calidad y la productividad.Eficiencia = Eficacia + EfectividadClienteGenerar Valor para los Clientes: por el lado de los Clientes, con una buena imagen de empresa, unos precios y una calidad excelentes, un buen servicio de post-ventas y una relación extraordinaria, hacen que sean variables que deriven de una excelencia en los procesos y actividades de la empresa, lo cual genera una fidelización importante.La perspectiva del Cliente, refleja el posicionamiento de la empresa en el mercado o, más concretamente, en los segmentos de mercado donde quiere competir.FinancieraGenerar valor para los accionistas: Su objetivo primordial es el aumento de la Rentabilidad que puede obtenerse mediante el crecimiento del negocio o la reducción de los costos.La perspectiva Financiera, Incorpora la visión de los accionistas y mide la creación de valor de la Empresa. Indicadores - criterios de selección.Número de Indicadores.Deben ser a lo sumo 7 por perspectiva. Cuantificables y objetivos.Los indicadores objetivos son menos susceptibles a sesgos por consideraciones políticas de la organización. Deben respetar al Modelo de Negocio.No hay que caer en la tentación de elegir indicadores disponibles aunque no respeten el Modelo de negocio. Hay que hacer el esfuerzo de diseñar indicadores que reflejen el Modelo. Puede ocurrir que estrategias bien formuladas fracasen por falta de información.
Indicadores - Metas.
Cada indicador debe tener asociado valores que representen las Metas a cumplir. De esta manera podremos establecer el grado de cumplimiento de las mismas utilizando la técnica tipo Semáforo, para que con un rápido vistazo, podamos conocer la situación de la empresa.
Rojo = Mínimo Amarillo = Satisfactorio o Sistema de Alarma Verde = SobresalienteBalanced Scorecard: Cómo se debe utilizar.Sistema de Control Tradicional.Si el Equipo de Dirección está seguro de la Visión de la Empresa, la Estrategia, el modelo de Negocio y el papel de cada persona en la Organización. Herramienta de Aprendizaje.En Empresas en crecimiento o en entornos inciertos y cambiantes donde la estrategia está en evolución, el conocimiento está disperso y la Dirección quiere estimular nuevas formas de hacer el negocio y aprovechar la creatividad de las personas sin perder las riendas de la organización. Sistema de Información.Por último, un aspecto fundamental que se debe tener en cuenta, es que la información que nutre al Tablero de Comando debe ser CONFIABLE . Si la fuente de información (Base de Datos) no es llevada correctamente, el esquema no funcionará, ya que sobre números no confiables es muy improbable que se controle eficazmente la gestión.La Auditoria Interna de Sistemas es un área clave para monitorear la confiabilidad de la información.
QUE ES CONTABILIDAD
Introducción
La contabilidad es un sistema adaptado para clasificar los hechos económicos que ocurren en un negocio. De tal manera que, se convierte en el eje central para llevar a cabo diversos procedimientos que conducirán a la obtención del máximo rendimiento económico que implica el constituir una empresa determinada.
El desafío que el entorno plantea al ejecutivo de hoy, lo ha obligado a depender cada vez mas de la información como base objetiva para ejercer una función vital: la toma de decisiones.
Lo anterior no debería merecer ningún comentario, por cuanto siempre en toda empresa ha existido y existe información. Sin embargo lo que generalmente ocurre es que la información circula desde, hacia y dentro de la empresa no es adecuado a las necesidades informativas y es producida por una serie de centros de información esparcidos a través de la organización, sin coordinación entre ellos; originando, en muchas oportunidades duplicaciones de esfuerzos injustificados.
Concepto De Contabilidad
La contabilidad, es una herramienta empresarial que permite el registro y control sistemático de todas las operaciones que se realizan en la empresa, por ende no existe una definición concreta de la contabilidad aunque todas estas definiciones tienen algo en común.A continuación se presentan varias acepciones de la contabilidad que han sido definidas por diferentes autores y cuerpos colegiados de la profesión contable:"La contabilidad es el arte de registrar, clasificar y resumir en forma significativa y en
términos de dinero, las operaciones y los hechos que son cuando menos de carácter financiero, así como el de interpretar sus resultados" (Instituto Americano de Contadores Públicos Certificados)"La contabilidad es el sistema que mide las actividades del negocio, procesa esa información convirtiéndola en informes y comunica estos hallazgos a los encargados de tomar las decisiones" (Horngren & Harrison. 1991)"La contabilidad es el arte de interpretar, medir y describir la actividad económica" (Meigs, Robert., 1992)"La contabilidad es el lenguaje que utilizan los empresarios para poder medir y presentar los resultados obtenidos en el ejercicio económico, la situación financiera de las empresas, los cambios en la posición financiera y/o en el flujo de efectivo" (Catacora, Fernando,1998)"La contabilidad tiene diversas funciones, pero su principal objetivo es suministrar, cuando sea requerida o en fechas determinadas, información razonada, en base a registros técnicos, de las operaciones realizadas por un ente público o privado" (Redondo, A., 2001)La contabilidad es una técnica que se ocupa de registrar, clasificar y resumir las operaciones mercantiles de un negocio con el fin de interpretar sus resultados, para que los gerentes a través de ella puedan orientarse sobre el curso que siguen sus negocios mediante datos contables; permitiendo así conocer la estabilidad, la solvencia de la compañía y la capacidad financiera de la empresa.
Estructura de un sistema contable
Un sistema de información contable sigue un modelo básico y un sistema de información bien diseñado, ofreciendo así control, compatibilidad, flexibilidad y una relación aceptable de costo / beneficio.El sistema contable de cualquier empresa independientemente del sistema contable que utilicé, se deben ejecutar tres pasos básicos utilizando relacionada con las actividades financieras; los datos se deben registrar, clasificar y resumir, sin embargo el proceso contable involucra la comunicación a quienes estén interesados y la interpretación de la información contable para ayudar en la toma de decisiones comerciales.
1. Registro de la actividad financiera: en un sistema contable se debe llevar un registro sistemático de la actividad comercial diaria en términos económicos. En una empresa se llevan a cabo todo tipo de transacciones que se pueden expresar en términos monetarios y que se deben registrar en los libros de contabilidad. Una transacción se refiere a una acción terminada mas que a una posible acción a futuro. Ciertamente, no todos los eventos comerciales se pueden medir y describir objetivamente en términos monetarios.
2.
3. Clasificación de la información: un registro completo de todas las actividades comerciales implica comúnmente un gran volumen de datos, demasiado grande y diverso para que pueda ser útil para las personas encargadas de tomar decisiones. Por tanto, la información de debe clasificar en grupos o categorías. Se deben agrupar aquellas transacciones a través de las cuales se recibe o paga dinero.
4. Resumen de la información: para que la información contable utilizada por quienes toman decisiones, esta debe ser resumida. Por ejemplo, una relación completa de las transacciones de venta de una empresa como Mars seria demasiado larga para que cualquier persona se dedicara a leerla. Los empleados responsables de comprar mercancías necesitan la información de las ventas resumidas por producto. Los gerentes de almacén necesitaran la información de ventas resumida por departamento, mientras que la alta gerencia de Mars necesitará la información de ventas resumida por almacén.
Estos tres pasos que se han descrito: registro, clasificación y resumen constituyen los medios que se utilizan para crear la información contable. Sin embargo, el proceso contable incluye algo mas que la creación de información, también involucra la comunicación de esta información a quienes estén interesados y la interpretación de la información contable para ayudar en la toma de decisiones comerciales. Un sistema contable debe proporcionar información a los gerentes y también a varios usuarios externos que tienen interés en las actividades financieras de la empresa.
Utilización De La Información Contable
La contabilidad va mas allá del proceso de creación de registros e informes. El objetivo final de la contabilidad es la utilización de esta información, su análisis e interpretación. Los contadores se preocupan de comprender el significado de las cantidades que obtienen. Buscan la relación que existe entre los eventos comerciales y los resultados financieros; estudian el efecto de diferentes alternativas, por ejemplo la compra o el arriendo de un nuevo edificio; y buscan las tendencias significativas que sugieren lo que puede ocurrir en el futuro.Si los gerentes, inversionistas, acreedores o empleados gubernamentales van a darle un uso eficaz a la información contable, también deben tener un conocimiento acerca de cómo obtuvieron esas cifras y lo que ellas significan. Una parte importante de esta comprensión es el reconocimiento claro de las limitaciones de los informes de contabilidad. Un gerente comercial u otra persona que este en posición de tomar decisiones y que carezca de conocimientos de contabilidad, probablemente no apreciara hasta que punto la información contable se basa en estimativos mas que en mediciones precisas y exactas.
Características de un sistema de información contable efectivo.
Un sistema de información bien diseñado ofrece control, compatibilidad, flexibilidad y una relación aceptable de costo / beneficio.Control : un buen sistema de contabilidad le da a la administración control sobre las operaciones de la empresa. Los controles internos son los métodos y procedimientos que usa un negocio para autorizar las operaciones, proteger sus activos y asegurar la exactitud de sus registros contables.Compatibilidad: un sistema de información cumple con la pauta de compatibilidad cuando
opera sin problemas con la estructura, el personal, y las características especiales de un negocio en particular.
Objetivos de la información contable.
La información contable debe servir fundamentalmente para:Conocer y demostrar los recursos controlados por un ente económico, las obligaciones que tenga de transferir recursos a otros entes, los cambios que hubieren experimentado tales recursos y el resultado obtenido en el periodo.
· Predecir flujos de efectivo.
· Apoyar a los administradores en la planeación, organización y dirección de los negocios.
· Tomar decisiones en materia de inversiones y crédito.
· Evaluar la gestión de los administradores del ente económico.
· Ejercer control sobre las operaciones del ente económico.
· Fundamentar la determinación de cargas tributarias, precios y tarifas.
· Ayudar a la conformación de la información estadística nacional.
· Contribuir a la evaluación del beneficio o impacto social que la actividad económica representa para la comunidad.
Cualidades De La Información Contable
Para poder satisfacer adecuadamente sus objetivos, la información contable debe ser comprensible, útil y en ciertos casos se requiere que además la información sea comparable.
· La información es comprensible cuando es clara y fácil de comprender.
· La información es útil cuando es pertinente y confiable.
· La información es pertinente cuando posee el valor de realimentación, valor de predicción y es oportuna.
· La información es confiable cuando es neutral, verificable y en la medida en la cual represente fielmente los hechos económicos.
Importancia de la contabilidad en función de los usuarios de la información.La contabilidad es de gran importancia porque todas las empresas tienen la necesidad de llevar un control de sus negociaciones mercantiles y financieras. Así obtendrá mayor productividad y aprovechamiento de su patrimonio. Por otra parte, los servicios aportados por la contabilidad son imprescindibles para obtener información de carácter legal.La gente que participa en el mundo de los negocios: propietarios, gerentes, banqueros, corredores de bolsa, inversionistas utilizan los términos y los conceptos contables para describir los recursos y las actividades de todo negocio, sea grande o pequeño. Aunque la
contabilidad ha logrado su progreso más notable en el campo de los negocios, la función contable es vital en todas las unidades de nuestra sociedad. Una persona debe explicar sus ingresos y presentar una declaración de renta. A menudo, una persona debe proporcionar información contable personal para poder comprar un automóvil o una casa, recibir una beca, obtener una tarjeta de crédito o conseguir un préstamo bancario. Las grandes compañías por acciones son responsables ante sus accionistas, ante las agencias gubernamentales y ante el público. El gobierno, los estados, las ciudades y los centros educativos, deben utilizar la contabilidad como base para controlar sus recursos y medir sus logros. La contabilidad es igualmente esencial para la operación exitosa de un negocio, una universidad, una comunidad, un programa social o una ciudad. Todos los ciudadanos necesitan cierto conocimiento de contabilidad si desean actuar en forma inteligente y aceptar retos que les impone la sociedad.
Las personas que reciben los informes contables se denominan usuarios de la información contable.Un gerente comercial u otra persona que este en posición de tomar decisiones y que carezca de conocimientos de contabilidad, probablemente no apreciara hasta que punto la información contable se basa en estimativos mas que en mediciones precisas y exactas.
Requerimientos de información y su entorno
Uno de los aspectos que es preciso considerar cuando se estudia la empresa mediante el enfoque de sistemas, es el ambiente, el medio en que ella esta inserta y al cual pertenece con un sentido de dependencia. Esta dependencia y subordinación de la empresa a su entorno, le plantea determinadas exigencias a las cuales debe ceñirse y/o dar respuestas.
La finalidad de toda empresa puede plantearse en tres planos diferentes:
a. Producir bienes y /o servicios en forma eficiente de manera de satisfacer mejor las necesidades de la población.
b. Lograr resultados positivos en el desarrollo de sus actividades.
c. Permitir la realización del hombre en su trabajo y contribuir a su desarrollo integral, por una parte, y por otra cumplir con las obligaciones sociales y publicas a las que se encuentra obligada por el hecho de ser miembro de una comunidad.
Lo anterior, es sin considerar el fin ultimo de la empresa que es lograr la supervivencia y desarrollo para alcanzar sus objetivos.
El entorno necesita información de los tres aspectos. Esta información se materializa en estados a informes que provienen del sistema de información de la empresa.
Los centros que requieren información se identifican como organismos e instituciones de carácter sectorial y nacional, tales como ministerios, superintendencia de: Sociedades Anónimas, Bancos e Instituciones Financieras, Odeplan y el Banco Central. La información que necesita el entorno, tradicionalmente en su mayor parte, se satisface mediante los estados financieros que proporciona el subsistema de información contable. Dicha información se caracteriza por ser agregada.
En cambio, los requerimientos de información interna son relativamente mayores y mas complejos, debido a que la información es la base en que se sustenta la permanente toma de decisiones que se produce en todos los niveles y en todas las áreas de la empresa. Si consideramos además, que las funciones principales el proceso administrativo ( identificadas como investigación y diagnostico, planificación y control) determinan necesidades de información diferenciada con características diametralmente opuestas, resultan evidentes las dificultades que enfrenta el sistema de información para "producir" lo que de él se espera. Así, por ejemplo, en la investigación y diagnostico interesa la información de hechos pasados y presentes y es, por lo tanto, objetiva y posible de verificar. En cambio, la planificación requiere de información proyectada que muestre consecuencias de diversas alternativas; esta información es subjetiva, aun cuando se basa en hechos conocidos y tienda a no ser verificable.
El control, por su parte, necesita de estándares que le permitan medir y evaluar, en consecuencia, la información debe permitir vigilar los resultados oportunamente con el objeto de efectuar correcciones. Para ello debe ser fácilmente accesible y lo mas cercanamente posible al lugar donde se realizan los hechos.
En muchas oportunidades el verdadero problema no es encuentra en no disponer de la información necesaria, sino que esta dado por la situación contraria, es decir, tener demasiada información. Esta situación proviene principalmente de las siguientes causas:
a. No existe un estudio tendiente a determinar las reales necesidades de información.
o Detectar aquella que ya no sea útil y eliminarla del sistema.
o Recoger los nuevos requerimientos y agregarlos al sistema.
b. No se revisan en forma periódica las necesidades de información para:
c. Cundo se realiza lo señalado en a y en b, generalmente resulta un trabajo largo y arduo determinar las necesidades de los usuarios, dedo que estos no tienen claridad suficiente respecto de sus funciones y de sus atribuciones
Limitaciones De La Información Contable
Primero que nada las limitaciones de la información contable van a depender del tipo de información que se esta utilizando, ya que la información depende del giro que tenga la empresa. Por esto vamos a nombrar algunas de las limitaciones que tienen estos sistemas, ya que abarcarlos todos seria muy difícil. Nos centraremos principalmente en la información que afecta al control, relación con los costos de la empresa y con la toma de decisión de la empresa.
Costos Unitarios
Es importante conocer los costos unitarios del producto si es que se desea hacer un coste del inventario, o medir las utilidades. Estos datos son útiles para el control de los costos y la toma de decisiones. Esta información puede conducir a que se tomen medidas en cuanto a los precios, esto es útil cuando la empresa fija los precios de sus productos.
Las limitaciones que tiene esta información en lo que se refiere al control de los costos y la toma de decisiones son las siguientes:
1.- Los costos unitarios del producto son costos promedios, generalmente en la toma de decisiones se toman en cuenta los costos increméntales y no los promedio. Muchas empresas con el fin de ofrecer esta información ocupa los costos variables ya que pueden considerarse increméntales.
2.- Los costos unitarios totales incluyen los costos directos e indirectos. Desde el punto de vista del control y la toma de decisiones los costos asignados no son pertinentes.
3.- Los costos indirectos de fabricación incluidos en los costos unitarios generalmente son una aplicación de tasas predeterminadas a los costos indirectos.
Costos Estándares
Los costos estándares son costos científicamente predeterminados que sirven de base para medir la actuación real. Los costos estándares contables no necesitan incorporarse al sistema de contabilidad. Los estándares de costos de fabricación generalmente están integrados de manera formal dentro de las cuentas de costos. Cuando ocurre esto los sistemas se conocen como sistemas de contabilidad de costos estándar. En si estos costos son lo contrarios a los costos reales; los costos estándar se determinan con anticipación a la producción.
Las limitaciones de estos costos serian:
1.- En la practica es muy difícil adaptarse a una estructura conceptual especifica.
2.- La rigidez o flexibilidad de los estándares no puede calcularse con precisión.
3.- No se tiene la certeza de que las normas se han establecidos en toda la empresa con la misma rigidez o flexibilidad.
Conclusión
Con base a la revisión bibliográfica efectuada en torno al tema central de este trabajo, actualmente se puede afirmar que el proceso de contar y registrar datos financieros se desarrolla de una manera mas simple y sencilla con el apoyo del contador, pero, es preciso aclarar que se siguen rigiendo por los principios establecidos para ejecutar la contabilidad empresarial.La información contable, y por ende la contabilidad, no es un lenguaje exacto, ni por la naturaleza de los hechos que registra ni por la carencia de un código contable único, completo e imperativo. Existe, por tanto, un margen de discrecionalidad legitimo, justo y honesto en el registro, interpretación y utilización de los datos que proporciona.
La administración de un patrimonio, para ser eficiente, precisará de la ayuda de la contabilidad, la cual proporciona todos los datos requeridos para la toma de decisiones de una empresa basadas en informaciones técnicas y razonadas.
La contabilidad es un sistema adaptado para clasificar los hechos económicos que ocurren en un negocio. De tal manera que, se convierte en el eje central para llevar a cabo diversos procedimientos que conducirán a la obtención del máximo rendimiento económico que implica el constituir una empresa determinada.
El desafío que el entorno plantea al ejecutivo de hoy, lo ha obligado a depender cada vez mas de la información como base objetiva para ejercer una función vital: la toma de decisiones.
Lo anterior no debería merecer ningún comentario, por cuanto siempre en toda empresa ha existido y existe información. Sin embargo lo que generalmente ocurre es que la información circula desde, hacia y dentro de la empresa no es adecuado a las necesidades informativas y es producida por una serie de centros de información esparcidos a través de la organización, sin coordinación entre ellos; originando, en muchas oportunidades duplicaciones de esfuerzos injustificados.
Concepto De Contabilidad
La contabilidad, es una herramienta empresarial que permite el registro y control sistemático de todas las operaciones que se realizan en la empresa, por ende no existe una definición concreta de la contabilidad aunque todas estas definiciones tienen algo en común.A continuación se presentan varias acepciones de la contabilidad que han sido definidas por diferentes autores y cuerpos colegiados de la profesión contable:"La contabilidad es el arte de registrar, clasificar y resumir en forma significativa y en
términos de dinero, las operaciones y los hechos que son cuando menos de carácter financiero, así como el de interpretar sus resultados" (Instituto Americano de Contadores Públicos Certificados)"La contabilidad es el sistema que mide las actividades del negocio, procesa esa información convirtiéndola en informes y comunica estos hallazgos a los encargados de tomar las decisiones" (Horngren & Harrison. 1991)"La contabilidad es el arte de interpretar, medir y describir la actividad económica" (Meigs, Robert., 1992)"La contabilidad es el lenguaje que utilizan los empresarios para poder medir y presentar los resultados obtenidos en el ejercicio económico, la situación financiera de las empresas, los cambios en la posición financiera y/o en el flujo de efectivo" (Catacora, Fernando,1998)"La contabilidad tiene diversas funciones, pero su principal objetivo es suministrar, cuando sea requerida o en fechas determinadas, información razonada, en base a registros técnicos, de las operaciones realizadas por un ente público o privado" (Redondo, A., 2001)La contabilidad es una técnica que se ocupa de registrar, clasificar y resumir las operaciones mercantiles de un negocio con el fin de interpretar sus resultados, para que los gerentes a través de ella puedan orientarse sobre el curso que siguen sus negocios mediante datos contables; permitiendo así conocer la estabilidad, la solvencia de la compañía y la capacidad financiera de la empresa.
Estructura de un sistema contable
Un sistema de información contable sigue un modelo básico y un sistema de información bien diseñado, ofreciendo así control, compatibilidad, flexibilidad y una relación aceptable de costo / beneficio.El sistema contable de cualquier empresa independientemente del sistema contable que utilicé, se deben ejecutar tres pasos básicos utilizando relacionada con las actividades financieras; los datos se deben registrar, clasificar y resumir, sin embargo el proceso contable involucra la comunicación a quienes estén interesados y la interpretación de la información contable para ayudar en la toma de decisiones comerciales.
1. Registro de la actividad financiera: en un sistema contable se debe llevar un registro sistemático de la actividad comercial diaria en términos económicos. En una empresa se llevan a cabo todo tipo de transacciones que se pueden expresar en términos monetarios y que se deben registrar en los libros de contabilidad. Una transacción se refiere a una acción terminada mas que a una posible acción a futuro. Ciertamente, no todos los eventos comerciales se pueden medir y describir objetivamente en términos monetarios.
2.
3. Clasificación de la información: un registro completo de todas las actividades comerciales implica comúnmente un gran volumen de datos, demasiado grande y diverso para que pueda ser útil para las personas encargadas de tomar decisiones. Por tanto, la información de debe clasificar en grupos o categorías. Se deben agrupar aquellas transacciones a través de las cuales se recibe o paga dinero.
4. Resumen de la información: para que la información contable utilizada por quienes toman decisiones, esta debe ser resumida. Por ejemplo, una relación completa de las transacciones de venta de una empresa como Mars seria demasiado larga para que cualquier persona se dedicara a leerla. Los empleados responsables de comprar mercancías necesitan la información de las ventas resumidas por producto. Los gerentes de almacén necesitaran la información de ventas resumida por departamento, mientras que la alta gerencia de Mars necesitará la información de ventas resumida por almacén.
Estos tres pasos que se han descrito: registro, clasificación y resumen constituyen los medios que se utilizan para crear la información contable. Sin embargo, el proceso contable incluye algo mas que la creación de información, también involucra la comunicación de esta información a quienes estén interesados y la interpretación de la información contable para ayudar en la toma de decisiones comerciales. Un sistema contable debe proporcionar información a los gerentes y también a varios usuarios externos que tienen interés en las actividades financieras de la empresa.
Utilización De La Información Contable
La contabilidad va mas allá del proceso de creación de registros e informes. El objetivo final de la contabilidad es la utilización de esta información, su análisis e interpretación. Los contadores se preocupan de comprender el significado de las cantidades que obtienen. Buscan la relación que existe entre los eventos comerciales y los resultados financieros; estudian el efecto de diferentes alternativas, por ejemplo la compra o el arriendo de un nuevo edificio; y buscan las tendencias significativas que sugieren lo que puede ocurrir en el futuro.Si los gerentes, inversionistas, acreedores o empleados gubernamentales van a darle un uso eficaz a la información contable, también deben tener un conocimiento acerca de cómo obtuvieron esas cifras y lo que ellas significan. Una parte importante de esta comprensión es el reconocimiento claro de las limitaciones de los informes de contabilidad. Un gerente comercial u otra persona que este en posición de tomar decisiones y que carezca de conocimientos de contabilidad, probablemente no apreciara hasta que punto la información contable se basa en estimativos mas que en mediciones precisas y exactas.
Características de un sistema de información contable efectivo.
Un sistema de información bien diseñado ofrece control, compatibilidad, flexibilidad y una relación aceptable de costo / beneficio.Control : un buen sistema de contabilidad le da a la administración control sobre las operaciones de la empresa. Los controles internos son los métodos y procedimientos que usa un negocio para autorizar las operaciones, proteger sus activos y asegurar la exactitud de sus registros contables.Compatibilidad: un sistema de información cumple con la pauta de compatibilidad cuando
opera sin problemas con la estructura, el personal, y las características especiales de un negocio en particular.
Objetivos de la información contable.
La información contable debe servir fundamentalmente para:Conocer y demostrar los recursos controlados por un ente económico, las obligaciones que tenga de transferir recursos a otros entes, los cambios que hubieren experimentado tales recursos y el resultado obtenido en el periodo.
· Predecir flujos de efectivo.
· Apoyar a los administradores en la planeación, organización y dirección de los negocios.
· Tomar decisiones en materia de inversiones y crédito.
· Evaluar la gestión de los administradores del ente económico.
· Ejercer control sobre las operaciones del ente económico.
· Fundamentar la determinación de cargas tributarias, precios y tarifas.
· Ayudar a la conformación de la información estadística nacional.
· Contribuir a la evaluación del beneficio o impacto social que la actividad económica representa para la comunidad.
Cualidades De La Información Contable
Para poder satisfacer adecuadamente sus objetivos, la información contable debe ser comprensible, útil y en ciertos casos se requiere que además la información sea comparable.
· La información es comprensible cuando es clara y fácil de comprender.
· La información es útil cuando es pertinente y confiable.
· La información es pertinente cuando posee el valor de realimentación, valor de predicción y es oportuna.
· La información es confiable cuando es neutral, verificable y en la medida en la cual represente fielmente los hechos económicos.
Importancia de la contabilidad en función de los usuarios de la información.La contabilidad es de gran importancia porque todas las empresas tienen la necesidad de llevar un control de sus negociaciones mercantiles y financieras. Así obtendrá mayor productividad y aprovechamiento de su patrimonio. Por otra parte, los servicios aportados por la contabilidad son imprescindibles para obtener información de carácter legal.La gente que participa en el mundo de los negocios: propietarios, gerentes, banqueros, corredores de bolsa, inversionistas utilizan los términos y los conceptos contables para describir los recursos y las actividades de todo negocio, sea grande o pequeño. Aunque la
contabilidad ha logrado su progreso más notable en el campo de los negocios, la función contable es vital en todas las unidades de nuestra sociedad. Una persona debe explicar sus ingresos y presentar una declaración de renta. A menudo, una persona debe proporcionar información contable personal para poder comprar un automóvil o una casa, recibir una beca, obtener una tarjeta de crédito o conseguir un préstamo bancario. Las grandes compañías por acciones son responsables ante sus accionistas, ante las agencias gubernamentales y ante el público. El gobierno, los estados, las ciudades y los centros educativos, deben utilizar la contabilidad como base para controlar sus recursos y medir sus logros. La contabilidad es igualmente esencial para la operación exitosa de un negocio, una universidad, una comunidad, un programa social o una ciudad. Todos los ciudadanos necesitan cierto conocimiento de contabilidad si desean actuar en forma inteligente y aceptar retos que les impone la sociedad.
Las personas que reciben los informes contables se denominan usuarios de la información contable.Un gerente comercial u otra persona que este en posición de tomar decisiones y que carezca de conocimientos de contabilidad, probablemente no apreciara hasta que punto la información contable se basa en estimativos mas que en mediciones precisas y exactas.
Requerimientos de información y su entorno
Uno de los aspectos que es preciso considerar cuando se estudia la empresa mediante el enfoque de sistemas, es el ambiente, el medio en que ella esta inserta y al cual pertenece con un sentido de dependencia. Esta dependencia y subordinación de la empresa a su entorno, le plantea determinadas exigencias a las cuales debe ceñirse y/o dar respuestas.
La finalidad de toda empresa puede plantearse en tres planos diferentes:
a. Producir bienes y /o servicios en forma eficiente de manera de satisfacer mejor las necesidades de la población.
b. Lograr resultados positivos en el desarrollo de sus actividades.
c. Permitir la realización del hombre en su trabajo y contribuir a su desarrollo integral, por una parte, y por otra cumplir con las obligaciones sociales y publicas a las que se encuentra obligada por el hecho de ser miembro de una comunidad.
Lo anterior, es sin considerar el fin ultimo de la empresa que es lograr la supervivencia y desarrollo para alcanzar sus objetivos.
El entorno necesita información de los tres aspectos. Esta información se materializa en estados a informes que provienen del sistema de información de la empresa.
Los centros que requieren información se identifican como organismos e instituciones de carácter sectorial y nacional, tales como ministerios, superintendencia de: Sociedades Anónimas, Bancos e Instituciones Financieras, Odeplan y el Banco Central. La información que necesita el entorno, tradicionalmente en su mayor parte, se satisface mediante los estados financieros que proporciona el subsistema de información contable. Dicha información se caracteriza por ser agregada.
En cambio, los requerimientos de información interna son relativamente mayores y mas complejos, debido a que la información es la base en que se sustenta la permanente toma de decisiones que se produce en todos los niveles y en todas las áreas de la empresa. Si consideramos además, que las funciones principales el proceso administrativo ( identificadas como investigación y diagnostico, planificación y control) determinan necesidades de información diferenciada con características diametralmente opuestas, resultan evidentes las dificultades que enfrenta el sistema de información para "producir" lo que de él se espera. Así, por ejemplo, en la investigación y diagnostico interesa la información de hechos pasados y presentes y es, por lo tanto, objetiva y posible de verificar. En cambio, la planificación requiere de información proyectada que muestre consecuencias de diversas alternativas; esta información es subjetiva, aun cuando se basa en hechos conocidos y tienda a no ser verificable.
El control, por su parte, necesita de estándares que le permitan medir y evaluar, en consecuencia, la información debe permitir vigilar los resultados oportunamente con el objeto de efectuar correcciones. Para ello debe ser fácilmente accesible y lo mas cercanamente posible al lugar donde se realizan los hechos.
En muchas oportunidades el verdadero problema no es encuentra en no disponer de la información necesaria, sino que esta dado por la situación contraria, es decir, tener demasiada información. Esta situación proviene principalmente de las siguientes causas:
a. No existe un estudio tendiente a determinar las reales necesidades de información.
o Detectar aquella que ya no sea útil y eliminarla del sistema.
o Recoger los nuevos requerimientos y agregarlos al sistema.
b. No se revisan en forma periódica las necesidades de información para:
c. Cundo se realiza lo señalado en a y en b, generalmente resulta un trabajo largo y arduo determinar las necesidades de los usuarios, dedo que estos no tienen claridad suficiente respecto de sus funciones y de sus atribuciones
Limitaciones De La Información Contable
Primero que nada las limitaciones de la información contable van a depender del tipo de información que se esta utilizando, ya que la información depende del giro que tenga la empresa. Por esto vamos a nombrar algunas de las limitaciones que tienen estos sistemas, ya que abarcarlos todos seria muy difícil. Nos centraremos principalmente en la información que afecta al control, relación con los costos de la empresa y con la toma de decisión de la empresa.
Costos Unitarios
Es importante conocer los costos unitarios del producto si es que se desea hacer un coste del inventario, o medir las utilidades. Estos datos son útiles para el control de los costos y la toma de decisiones. Esta información puede conducir a que se tomen medidas en cuanto a los precios, esto es útil cuando la empresa fija los precios de sus productos.
Las limitaciones que tiene esta información en lo que se refiere al control de los costos y la toma de decisiones son las siguientes:
1.- Los costos unitarios del producto son costos promedios, generalmente en la toma de decisiones se toman en cuenta los costos increméntales y no los promedio. Muchas empresas con el fin de ofrecer esta información ocupa los costos variables ya que pueden considerarse increméntales.
2.- Los costos unitarios totales incluyen los costos directos e indirectos. Desde el punto de vista del control y la toma de decisiones los costos asignados no son pertinentes.
3.- Los costos indirectos de fabricación incluidos en los costos unitarios generalmente son una aplicación de tasas predeterminadas a los costos indirectos.
Costos Estándares
Los costos estándares son costos científicamente predeterminados que sirven de base para medir la actuación real. Los costos estándares contables no necesitan incorporarse al sistema de contabilidad. Los estándares de costos de fabricación generalmente están integrados de manera formal dentro de las cuentas de costos. Cuando ocurre esto los sistemas se conocen como sistemas de contabilidad de costos estándar. En si estos costos son lo contrarios a los costos reales; los costos estándar se determinan con anticipación a la producción.
Las limitaciones de estos costos serian:
1.- En la practica es muy difícil adaptarse a una estructura conceptual especifica.
2.- La rigidez o flexibilidad de los estándares no puede calcularse con precisión.
3.- No se tiene la certeza de que las normas se han establecidos en toda la empresa con la misma rigidez o flexibilidad.
Conclusión
Con base a la revisión bibliográfica efectuada en torno al tema central de este trabajo, actualmente se puede afirmar que el proceso de contar y registrar datos financieros se desarrolla de una manera mas simple y sencilla con el apoyo del contador, pero, es preciso aclarar que se siguen rigiendo por los principios establecidos para ejecutar la contabilidad empresarial.La información contable, y por ende la contabilidad, no es un lenguaje exacto, ni por la naturaleza de los hechos que registra ni por la carencia de un código contable único, completo e imperativo. Existe, por tanto, un margen de discrecionalidad legitimo, justo y honesto en el registro, interpretación y utilización de los datos que proporciona.
La administración de un patrimonio, para ser eficiente, precisará de la ayuda de la contabilidad, la cual proporciona todos los datos requeridos para la toma de decisiones de una empresa basadas en informaciones técnicas y razonadas.
lunes, 22 de febrero de 2010
TINTE PARA DOTAR DE CAPACIDAD DE ALMACENAJE DE ELECTRICIDAD A ROPA DE ALGODON O POLIESTER
¿Suministrar energía a un iPod o a un teléfono móvil podría volverse tan fácil como conectarlo a la camiseta o a los pantalones, y después recargar la ropa durante la noche?
Un equipo de científicos, integrado por Yi Cui de la Universidad de Stanford y otros, describe una forma más fácil de convertir al algodón o al poliéster convencionales en tejidos textiles conductores de electricidad, capaces de servir también como pilas recargables.Los dispositivos electrónicos que constituyen prendas de vestir o que están incorporados a éstas, representan un nueva clase en desarrollo de materiales con varias funcionalidades novedosas, tales como flexibilidad, elasticidad, y ligereza, las cuales hacen posibles muchas aplicaciones y diseños que previamente resultaban imposibles sin contar con más ayuda que la de las tecnologías electrónicas tradicionales.
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Ropas deportivas de alto rendimiento, pantallas incorporadas a prendas de vestir, nuevas clases de baterías para llevarlas puestas como parte de la indumentaria, y sistemas de monitorización de constantes vitales u otras mediciones médicas incorporados en la propia vestimenta del sujeto, son ejemplos de estas innovadoras aplicaciones.El nuevo proceso para lograr esos asombrosos tejidos se basa en un "tinte" fabricado con nanotubos de carbono de una sola pared.En pruebas realizadas, cuando el tinte fue aplicado a tejidos de algodón o de poliéster, los dotó de una excelente capacidad para almacenar electricidad. Los tejidos mantuvieron la flexibilidad y elasticidad del algodón y el poliéster convencionales, y también conservaron sus nuevas propiedades bajo condiciones que simulaban lavados repetidos.
Un equipo de científicos, integrado por Yi Cui de la Universidad de Stanford y otros, describe una forma más fácil de convertir al algodón o al poliéster convencionales en tejidos textiles conductores de electricidad, capaces de servir también como pilas recargables.Los dispositivos electrónicos que constituyen prendas de vestir o que están incorporados a éstas, representan un nueva clase en desarrollo de materiales con varias funcionalidades novedosas, tales como flexibilidad, elasticidad, y ligereza, las cuales hacen posibles muchas aplicaciones y diseños que previamente resultaban imposibles sin contar con más ayuda que la de las tecnologías electrónicas tradicionales.
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